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Qualquer empresa pode ser Agile? Difícil com arrogância e sem transparência

por Mário Henrique Trentim em 10 Out 2011 |

Aaron Erickson, autor de livros e consultor, escreveu há algum tempo um artigo na InformIT sobre a tendências Agile, questionando se "Agile seria uma abordagem correta para qualquer empresa". A discussão, que já foi levantada mais de uma vez em posts e artigos, permanece atual.

Muitos, diz ele, estão fazendo o mesmo tipo de questionamento: "Você já se tornou ágil?", "O que está fazendo neste ano para se tornar ágil?". Erickson afirma que, não raro, ouve executivos falando de uma "Transformação Ágil" nas empresas.

É impressionante como as coisas mudam em 10 anos. Antes considerada a metodologia preferida pelos desenvolvedores de software porque os livrava de "fazer relatórios e burocracia", o Agile foi muito além da sua concepção original e se tornou mais do que uma metodologia de desenvolvimento. A palavra "Ágil" se tornou sinônimo de Bom.

Mas será isso verdade? Erickson diz que existem duas classes de gerentes. Aqueles que querem saber a verdade e os que dizem que querem saber a verdade, mas que ficam furiosos quando recebem más notícias.

Quanto menos transparência houver na empresa, mais difícil será adotar abordagens ágeis. Para saber o quanto a sua empresa é transparente, responda às três perguntas abaixo:

  1. O que acontece se as metas de orçamento não forem atingidas?
  2. O que acontece se os story points previstos não forem concluídos em uma iteração?
  3. O que acontece quando um vendedor não atinge sua cota?

Se as respostas para essas perguntas forem "horas-extra para atingir as metas", "humilhação pública" e "demissão", sua empresa provavelmente não está preparada para ser Agile.

Erickson identifica que as empresas aptas a se tornar ágeis já possuem determinadas características do pensamento e abordagem ágil. Uma dessas características é a transparência, mencionada anteriormente. A outra característica importante é a maturidade.

Geralmente, empresas aptas a adotar Agile possuem comunicações abertas e racionais, envolvendo o equilíbrio entre escopo e outras variáveis de projeto. Um pré-requisito para a empresa se tornar ágil é possuir "conversas adultas".

Arrogância

Erickson define, em outro artigo o termo Hubricists (derivado de hubris: arrogância ou pretensão). São pessoas que supervalorizam a autoconfiança e precisam proteger seus resultadosm, punindo para isso a transparência. São pessoas que trabalham com um sentimento excessivo de certeza e controle, o que é incompatível com Agile (algo também discutido em um artigo por Scott Sehlhorst focado em estimativas).

Erickson diz que tais indivíduos de arrogância extrema são comuns em organizações hierárquicas e competitivas, o que também não combina com Agile. Empresas ágeis estimulam o aprendizado, colaboração e a "coompetição", uma relação de cooperação entre concorrentes para atingir um objetivo comum.

Gerenciamento de riscos

Outro sinal de que sua empresa não está preparada para Agile, segundo Erickson, é a falta de capacidade em gerenciar riscos. Esse gerenciamento envolve não apenas identificar os potenciais riscos, mas também analisar, qualificar e quantificar esses riscos, para que possam ser produzidos planos de resposta e de contingência.

Erickson diz que as empresas ágeis aceitam riscos e procuram explorar as oportunidades, levando em conta também os "riscos positivos". Por outro lado, as empresas que não estão preparadas para Agile focam apenas no tratamento de riscos negativos, sem uma estratégia definida para aproveitar oportunidades.

Transparência

Erickson reforça que a transparência é primordial na transição para Agile, que qualquer transformação organizacional e de cultura da empresa é difícil; se não houver clareza, honestidade e transparência, o processo se torna doloroso e demorado. Portanto, nas palavras de Erickson, "se a empresa quer se tornar Agile, deve lidar com as coisas como elas são, não como gostaria que fossem."

Estrutura organizacional

Por outro lado, o autor destaca que apenas a transparência pode não ser suficiente. Se a estrutura organizacional for burocrática e autocrática, haverá grande dificuldade em tornar a empresa ágil.

Idealmente, qualquer pessoa da empresa deveria gerar valor para os clientes. Porém, se a estrutura cria conflitos entre setores e departamentos ou produz metas conflitantes, a agilidade estará comprometida. Tornar-se Agile exige alinhamento de todos os níveis da empresa.

Métricas

As métricas são decorrência da estrutura organizacional e podem favorecer ou dificultar a transformação ágil da empresa. Erickson diz que o excesso de métricas métricas e métricas mal formuladas prejudicam o desenvolvimento da empresa, sua eficiência e agilidade. Por outro lado, a falta de medições e de parâmetros causa perda de foco e desorganização.

Portanto, criar bons indicadores, o que não é fácil, é um fator importante para a empresa se tornar ágil. Erickson diz ainda que métricas conflitantes entre si criam e favorecem comportamentos indesejados nas empresas. As pessoas passam a ser direcionadas para objetivos ditados por métricas que não são voltadas para os clientes nem agregam valor para eles.

Mas quero me tornar Ágil. Como faço?

Para Erickson, muitos desses problemas - falta de transparência, estrutura organizacional inadequada, métricas ruins e falta de alinhamento - tendem a ser parte do "DNA da empresa". E destaca que alterar o DNA é uma transformação muito mais profunda do que modificar apenas a aparência.

Ou seja, embora muitas empresas estejam implementando as partes mais "simples" das metodologias ágeis - histórias de usuários, reuniões standup, por exemplo - poucas estão trabalhando sua cultura e estrutura organizacionais para se adaptar verdadeiramente ao Agile. Não bastam metodologias ágeis e algumas ferramentas, é preciso criar na empresa um pensamento e um gerenciamento ágeis. Essa mudança envolve comunicação, gestão, alinhamento e aprendizado.

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