Comando e controle: distribuindo o poder para fortalecer a liderança

Esther Derby, coach de Agile e autora de livros sobre gerenciamento e técnicas ágeis, faz uma reflexão sobre as responsabilidades e a eficácia dos gestores, tendo como pano de fundo as estruturas de comando e controle nas organizações. 

Derby diz:

Quando o poder não está concentrado em um grupo de pessoas (gestores), existe muito mais possibilidades de parceria, criatividade e fortalecimento da liderança.

Com essa afirmação, ela destaca não estar propondo que os gerentes e as estruturas de controle deixaram de ser necessários nas organizações, mas adverte que manter estes controles não é o mesmo que dispor as pessoas em uma linha hierarquica de poder, que é a essência da gestão Taylorista.

Comando e controle não é apenas um tipo de mentalidade ou estilo de gestão (embora seja as duas coisas). O que geralmente não é destacado é o poder que repousa sobre as pessoas que estão em cargos de gerência... Gerentes tradicionais têm poder e esse poder vem de diferentes fontes. Parte daquilo que "irrita" as pessoas... é a forma que os gestores exercem esse poder.

Para Derby, a noção de que os gestores devem manter as pessoas em uma linha hierárquica parte do suposto que essas pessoas não sejam responsáveis nem inteligentes e que, se deixadas à própria sorte, irão cometer erros estúpidos. Segundo ela, em muitas organizações os gerentes dizem que querem pessoas e equipes responsáveis, mas as tratam como "verdadeiras crianças".

A autora cita um caso concreto:

Um gerente que conheço recomendava fortemente que os funcionários assumissem a responsabilidade pelo próprio desenvolvimento profissional. Mas quando um desenvolvedor pediu para participar de um treinamento, esse gerente questionou seriamente a qualidade do curso e pediu que fosse gerada documentação detalhada sobre ele - e no final rejeitou o pedido, alegando que ninguém "responsável" na empresa havia examinado o treinamento apropriadamente.

Esther Derby nos lembra que as equipes existem, é claro, dentro do contexto da organização e que os gestores possuem, sim, uma responsabilidade fiduciária; representam os interesses da empresa como um todo. Mas isso não significa que devem forçar outros adultos (a equipe) a "suplicarem" por aprovações para poder cumprir suas próprias responsabilidades.

Como conclusão, Derby apresenta um conjunto de sugestões que visam distribuir o poder e orientar aos gestores como obter maior comprometimento e maturidade das equipes. Aqui apresentamos uma compilação:

1. Estabeleça diretrizes (por exemplo, "a capacitação deve ser relevante para os projetos atuais ou futuros"), e deixe a equipe avaliar qual a sua própria necessidade de treinamentos. Diretrizes funcionam como controles e estabelecem limites, dentro dos quais a equipe deve ter autonomia. Controle a autonomia, ambos são necessários.
2. Compartilhe as decisões de contratação com as equipes com as quais a nova pessoa irá trabalhar;
3. Ao invés de gerentes tomarem decisões individuais sobre promoções, crie um grupo responsável que busque analisar as necessidades de promoção de forma colaborativa;
4. Estabeleça seu programa de desenvolvimento profissional e de carreira através do auxílio de mentores, em vez de deixá-lo sob responsabilidade do próprio gestor que acompanha o time.

A polêmica em torno da real necessidade de gerentes no contexto de projetos de software é bem recente. Derby traz uma visão abrangente, com base em uma análise das estruturas de poder e seus desdobramentos, e lança a provocação de que o poder deve primeiro ser distribuído para que no todo seja aumentado. Mas isso valeria em todos os casos?