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Aplicando Agile a equipes de vendas: experiências com Scrum

por Danny Ackerman , traduzido por Everton Maldonado em 25 Jul 2013 |

No artigo, Agile e Vendas: Reflexões sobre o meu primeiro time de vendas Scrum (em inglês), o gerente de vendas Eric Krisfelt oferece respostas para perguntas frequentes sobre como um time de vendas pode ser Agile e como fazer essa mudança. Ele detalha os passos que usou para implementar o Scrum em uma organização de vendas e mostra como equipes não relacionadas com engenharia podem se tornar times Agile auto-organizados.

Para iniciar a mudança, Krisfelt identifica quatro passos necessários para implementar Scrum em uma equipe de vendas tradicional:

Treinamento: É importante que a equipe receba treinamento em Agile/Scrum para que entenda a metodologia e seus objetivos. Pode ajudar a todo mundo se a equipe de vendas ganhar um melhor entendimento sobre o ciclo de desenvolvimento.

Standup Meetings: Esse tipo de reunião permite ao time adaptar-se e reagir rapidamente ao funcionamento do processo dos clientes e times externos. Standups são naturais para equipes de vendas; os vendedores são muitas vezes pessoas impacientes que preferem reuniões curtas e objetivas, que possam ajudá-los a resolver problemas e direcionar seu foco para realizações.

Sprints e Retrospectivas: Para vendas, o sprint pode ser muito mais longo do que o recomendado para um time de desenvolvimento típico, mas é importante que os gerentes de vendas sigam a estrutura de um sprint. Equipes de vendas frequentemente trabalham com metas mensais, é assim que nós preparamos nossa sprint.

Reinterpretação do backlog de Produtos: Nosso time implantou um quadro EPIC, (Clientes) e Tarefas foram arranjadas como "itens de backlog" com status de "pendente", "fazendo", ou "feito". Com isso, a equipe inteira de vendas e de gerenciamento de vendas passou a ter um visualização clara da enormidade de tarefas durante a iteração.

Krisfelt diz ainda que a equipe de vendas se adaptou facilmente ao Agile quando essas práticas foram estabelecidas. O treinamento foi bem aceito por colaboradores; standups e retrospectivas foram simplesmente reinterpretadas a partir das reuniões e processos existentes. Mesmo sendo um novo conceito para a equipe, o uso do backlog de produtos trouxe transparência a todas as áreas do negócio, inclusive a de engenharia, sobre o que estava acontecendo em vendas. Apesar de ter as práticas efetivamente implantadas, Krisfelt cita os gestores como o maior desafio a superar.

Mudar para Agile não foi fácil para a equipe de gestores. Como fazer para manter a responsabilidade de cada vendedor? Como eles fariam para compensar cada um dos representantes de vendas? E se alguém da equipe não estivesse fazendo ligações suficientes? Muitos executivos achavam que os stand up meetings seriam curtos demais para que todas suas metas semanais fossem cumpridas.

Para uma equipe de vendas poder adotar a mentalidade Scrum verdadeiramente, é necessário mudanças significativas na forma de pensar da gerência e dos integrantes da equipe, em relação as metodologias tradicionais de vendas. A equipe de vendas, usando o Scrum, conseguiu com sucesso atingir essa mudança; mas infelizmente a gerência, não. Entre os gerentes, os processos antigos foram retomados e o framework do Scrum foi abandonado.

Por razões que ainda não entendi, a empresa se reestruturou e as equipes de vendas Scrum foram eliminadas. Mas não antes de percebemos o poder obtido ao aplicar o Agile em vendas. Foi a primeira vez que equipes inteiras alcançaram as cotas estipuladas pela empresa, ao invés de apenas um ou outro colaborador atingí-las.

Gestores conservadores reverterem para práticas que já conhecem é comum em organizações tentando implementar um processo novo. Esse tipo de fracasso não é algo que atingiu especificamente a equipe de Krisfelt. É uma causa raiz que pode levar qualquer equipe a falhar em implementar o Agile. Ken Schawaber escreveu em seu blog sobre porque Agile falha:

Quando o Agile é adotado, algumas de suas práticas são inconsistentes com a cultura da equipe ou da organização. [...] Alguns gerentes gostam de pensar que apenas a sua inteligência e o seu discernimento podem sozinhos levar uma equipe ou organização ao sucesso. Nesse caso, a auto-organização das equipes não acontece.

Mesmo com a gerência desistindo do Agile, Krisfelt foi capaz de implementar um framework Scrum em uma organização de vendas e mostrou que uma metodologia voltada para engenharia pode ser aplicada a uma equipe de vendas. Da mesma forma Jeff Sutherland cita como outra equipe de vendas migrou para o Scrum:

Desde que foi feita a introdução do Scrum na equipe de vendas, a receita da empresa dobrou. Apesar de ser muito difícil declarar que isso foi causado apenas por usar Scrum, o gerente geral apontou que no mínimo 50% do aumento da receita pode ser atribuído à adoção do Scrum. A empresa tentava crescer, por isso mais ações foram tomadas para alcançar este objetivo. De qualquer forma, utilizar Scrum foi uma grande mudança, introduzindo a auto-orientação da equipe de vendas e a reflexão sobre a efetividade do processo de vendas, além de trazer um ciclo frequente de inspeção e adaptação.

A equipe de Krisfelt, além de atingir todas as suas metas dentro de um período de seis meses, descobriu que "o modelo de trabalho compartilhado conduz à receita e compensação mais consistentes e a uma carga mais uniforme da quantidade de trabalho.".

O autor conclui com mais lições positivas aprendidas ao implementar Scrum: equipes autogerenciáveis, integrantes da equipe sendo capazes de focar em domínios específicos mais profundamente do que poderiam individualmente, e uma melhora no equilíbrio entre trabalho e vida para todos os membros da equipe. Na visão de Krisfelt, o Agile pode ser implementado em uma equipe de vendas - e isso pode funcionar.

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