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Kanban sur les rails - Gestion Evolutive du Changement pour les Chemins de Fer Suisses

| Écrit par Mike Beyer Suivre 0 Abonnés , Sigi Kaltenecker Suivre 2 Abonnés , traduit par Stéphane Wojewoda Suivre 14 Abonnés le 29 sept. 2015. Durée de lecture estimée: 20 minutes |

Les chemins de fer Suisses (Schweizerische Bundesbahnen, SBB) et leur service transtechnologique "Unified Network Objects" (UNO - Objets Réseau Unifiés, NdT) ont utilisé Kanban pour transformer un département avec une performance décevante en un service à la capacité prévisible, grâce à une série de changements incrémentaux. La nature évolutive de Kanban tracta cette transition avec des premiers "quick wins" et entraîna une meilleure gestion quotidienne et adéquation au changement. Ce texte est un court récit du chemin parcouru ces deux dernières années, par le manager du service UNO (Mike) et l'un des coachs externes qui l'accompagna (Sigi).

Contexte

La SBB est la plus grande entreprise de voyage et de transport Suisse, avec plus de 30 000 employés dans 80 pays différents, et recouvrant plus de 150 professions. La SBB opère l'un des réseaux les plus utilisés au monde avec plus de 350 millions de passagers et 50 millions de tonnes de frêt par an.

Le service Unified Network Objects (UNO) contribue à cette activité en transformant un volume de données brutes en un ensemble d'information pour les horaires et le contrôle du réseau ferroviaire. Il est évident que la complétude, la qualité et la consistence des éléments sont des critères de succès clés pour ce réseau d'information.

UNO est une équipe pluri-disciplinaire construite sur une expertise IT, avec des physiciens, mathématiciens, ingénieurs et régulateurs ferroviaires, répartis dans quatre équipes (analyse, développement, test et gestion des données). Les responsables de ces équipes, de même que les responsables du service, des versions et des produits, constituent ensemble l'équipe de direction du service qui partage la responsabilité du succès d'UNO.

De l'extérieur, UNO est seulement une pièce d'un réseau plus large de clients et fournisseurs internes (Fig. 1). De la sorte, c'est à la fois une plateforme et un goulot d'étranglement avec trois difficultés critiques :

  1. Le volume astronomique de données complexes
  2. La synchronisation de gestion de données, de maintenance et de nouveaux besoins
  3. La maitrise d'un planning fiable en contexte changeant

Figure 1 : Le réseau UNO

UNO : Point de départ

Début 2012, UNO rencontrait de graves difficultés : problèmes de dates de livraison, de qualité, replanification permanente et un nombre démesuré de corrections à chaud. Le task-switching et la surcharge chronique des employés étaient le quotidien d'UNO. Malgré un fort niveau d'engagement, aussi bien en matière d'identification que de nombre d'heures travaillées, les résultats étaient plutôt décevants et frustrants.

Mais comment briser ce cercle vicieux de surcharge, stress et manque d'efficacité ? Comment atteindre un meilleur niveau de productivité et une baisse de stress ? En cherchant une réponse, la direction d'UNO tomba sur le concept de gestion du changement évolutif, plus connu sous l'approche Kanban. L'hypothèse d'un faible risque de faire pire avec les efforts consentis poussa au choix de la démarche. L'idée initiale se portait plutôt sur Scrum, mais en découvrant les principes de base de Kanban, l'équipe de direction fut attirée par :

  • L'approche incrémentale et respectueuse du contexte ("commencez avec ce que vous faîtes")
  • Une attention à l'amélioration systématique, d'abord et surtout sur le volume total de tâches parallèles et le flux de travail au delà des frontières entre équipes
  • Un ensemble de petits changements tirés, plutôt qu'un grand plan de transformation
  • La promesse de résultats immédiats en appliquant des pratiques simples à comprendre, comme la visualisation, les limites de WIP et les règles explicites
  • L'importance du leadership à tous les niveaux pour créer une culture de l'amélioration permanente

Manière d'introduire Kanban

Le premier Kanban fut créé en mars 2012, durant la première retraite de l'équipe de direction d'UNO organisée par le responsable du service. C'était un énorme tableau de 2 mètres par 4, avec des tonnes de post-its montrant l'ensemble du travail en cours et les flux de processus d'UNO. Comme prévu, cette masse apporta la transparence et fut conjointement saluée comme un grand pas en avant. La représentation rendit claire la surcharge de travail du système. Cela permit de penser à d'autres compromis entre demandes et capacités et aida UNO à se débarasser d'activités sans valeur ajoutée. Cela retourna également l'orientation par équipes spécialisées vers une vision globale du système orientée produit fini. Avec le recul, cette retraite permit plus que la construction d'une gestion visuelle et d'une vue macroscopique partagée. Elle cimenta une base commune sur l'attention et le flux. Et enfin, ce fut une bonne occasion de renforcer les liens de l'équipe.

 

Figure 2 : Premier essai de "Tableau des en-cours" en avril 2012

Encouragées par les premiers résultats de cette retraite, les étapes d'amélioration suivantes prirent place quelques mois après :

  • En mai, la masse plutôt informe fut repensée pour réduire la complexité et pour s'adapter à la structure de l'organisation. Cela passa par l'ajout d'autres tableaux pour chaque équipe principale et le gestionnaire de comptes (KAM). La Figure 2 montre le premier test du "tableau des en-cours" avec les premiers essais de tâches (Post-its), blocages (petits Post-its roses), les étapes (développement, test et livraison, chacune avec une colonne "en cours" et "fini"), des lignes et des classes de service (Post-it jaune pour les tâches standards, bleu pour les bugs, rose pour les urgences).
  • En juin, une nouvelle structure de réunion fut introduite avec des objectifs, un rythme et une durée clairs.
  • En juillet, les tickets physiques furent reliés au système électronique JIRA.
  • En septembre, un plan de version régulière fut introduit.

Quelques semaines plus tard, les deux auteurs de l'article se rencontrèrent durant une formation "Kanban Change Leadership", animée par Klaus Leopold et Sigi Kaltenecker. Malgré toutes les améliorations menées, Mike Beyer s'inquiétait : Le changement évolutif prenait-il vraiment ? Les bonnes choses avaient-elles changées ? Le service était-il vraiment sur le chemin de l'amélioration continue ? Après analyse supplémentaire du programmme de la formation, tout un ensemble de questions apparaissait.

D'abord et avant tout, la vision critique du changement de la direction soulignait les inconvénients de l'approche d'UNO. Premièrement, des parties prenantes clés, comme les demandeurs, les fournisseurs de données et les clients, n'avaient pas été impliquées n'ayant pas été identifiées comme impactées par l'approche évolutive du changement. Deuxièmement, l'équipe était peu préparée pour le changement avec Kanban, attendu qu'il n'y avait eu ni assez d'informations sur le processus, ni d'explications claires sur l'approche évolutive. Troisièmement, malgré le démarrage prometteur durant la retraite, l'équipe de direction s'est finalement retrouvée engluée et débordée par le quotidien. Enfin, il devenait évident que l'effort pour changer venait essentiellement d'en haut. La traduction en était un manque de décentralisation et de partage de responsabilités. C'est ainsi que le principe Kanban de "Leadership à tous les niveaux" devint la nouvelle cible d'amélioration.

De Kanban au Kaizen

En suivant la formation "Kanban Change Leadership", les deux formateurs Sigi et Klaus furent invités à accompagner l'équipe UNO sur place, chez SBB à Berne. L'invitation découlait de la certitude que techniques et outils sont insuffisants pour déployer un état d'esprit d'amélioration continue (en japonais : Kaizen).

Kaizen

Le concept de Kaizen vient du japonais et signifie litéralement "changement bon". Kaizen implique bien plus que des techniques de gestion du changement ; c'est une philosophie de vie et de travail, avec au coeur la quête d'une amélioration constante. L'orientation de tous les processus organisationnels vers la création de valeurs est alors aussi important que la culture de la bonne attitude. L'optimisation des processus et l'humain avancent main dans la main, nourrits par un leadership professionnel, commençant toujours par l'Homme et ne s'arrêtant jamais. Les valeurs de leadership comme l'identification d'opportunité, la pensée positive, l'auto-responsabilisation et la recherche de solution sont des challenges continus.

D'après Leopold/Kaltenecker 2014 : Kanban in IT

Pour obtenir une culture de l'amélioration continue soutenable, il faut compléter la technique par une dimension sociale comme la socio-dynamique, la psychologie du changement et le travail d'équipe (Leopold/Kaltenecker 2014).

Fig 3.1 : Méthode de retrospective conjointe - Groupes de recherche sur les idées clés

 

Fig 3.2 : Méthode de retrospective conjointe - Ligne de temps

 

Fig 3.3 : Méthode de retrospective conjointe - Méthode World Café

Sigi et Klaus avaient deux sujets principaux en venant à Berne. D'abord, un échange face à face intense entre Sigi et Mike pour que ce dernier présente son point de vue sur la situation. Ensuite, la facilitation d'une rétrospective globale au niveau du service pour en apprendre plus sur les perspectives de chacun. Puisque c'était la première rétrospective globale d'UNO, l'intervention se concentrait sur le "qu'est-ce qui s'est bien passé ?" et "que peut-on améliorer ?" (Voir “Getting Value out of Agile Retrospectives” par Luis Gonçalves and Ben Linders - 2013). Après une brève introduction, nous avons commencé la rétrospective par une "ligne de temps". Chaque membre était invité à écrire les évènements majeurs sur un post-it et à le positionner selon deux axes : le temps ("quand cela a-t-il eu lieu ?") et l'expérience ("comment me suis-je senti ?"). Cela permit d'avoir à la fois des faits et des sentiments et d'aboutir à une sorte de courbe de température analysée par des équipes mixtes. Comme la ligne de temps et toutes les cartes étaient posées par terre, ces groupes "de recherche" repassaient symboliquement leur propre histoire avec une prise de hauteur pour trouver les phénomènes positifs et négatifs (voir Figure 3). Voici une liste des aspects les plus importants à ce moment :

  • Transparence
  • Vue d'ensemble
  • Meilleure planification
  • Réduction de la taille des lots
  • Meilleurs tests
  • Meilleure gestion de version

Quant aux améliorations les plus importantes, le groupe proposa les sujets :

  • Synchronisation des tableaux
  • Clarification des flux de travail entre toutes les équipes
  • Réduction supplémentaire du va-et-vient entre les tâches
  • Encore plus de clarté dans les règles
  • Compréhension générale de Kanban et des opportunités d'une gestion des changements évolutifs.

Les améliorations possibles furent discutées durant un World Café. Cette installation permit de focaliser les conversations vers la recherche de solutions. Après avoir choisi les hôtes de chaque sujet, l'animation se déroula sur trois phases de 20 minutes de discussion avec des voyageurs différents sur chaque table-sujet, en appliquant la règle des deux pieds pour permettre le déplacement. Le résultat final, la "nappe" traditionnelle du World café avec l'ensemble des contributions écrites, fut présenté rapidement par chaque hôte avant de démarrer une conclusion plénière avec des engagements. A la fin de la journée, nous avions une liste pragmatique de "prochaines étapes" à mettre en oeuvre un peu partout dans le service.

Qu'avons-nous appris durant cette première rétrospective d'UNO ? D'un côté, nous avons découvert des problèmes importants et de nouvelles manières de les gérer. La rétrospective commune fut largement appréciée par tous les participants et devint le format standard de coordination pour les améliorations suivantes. Plus important encore, la démarche proposa un nouvel éclairage de la situation à l'équipe de direction. Elle commençait à voir la forêt qui se cachait derrière l'arbre. Capitalisant sur les faiblesses observées et les manques de toute l'équipe, l'équipe de direction et les consultants externes construisirent un programme de formation et de coaching sur mesure, ciblant les difficultés principales pour 2013. Le programme mélangeait des formations techniques ("Qu'est-ce que Kanban ?"), de leadership ("Qu'est-ce que la gestion évolutive du changement ?") et du coaching personnel et d'équipe ("Comme puis-je / pouvons-nous m'/nous améliorer ?").

 

Figure 4 : Flux de travail, tableaux Kanban et réunions d'UNO

Encouragé par le résultat, UNO construisit une nouvelle vision d'ensemble présentée en Figure 4. Tout le flux de travail interagit entre des structures de tableau Kanban et les fonctions de l'organisation. Même si chaque tableau possède ses propres points d'attention, tout le monde ressentait le besoin d'une vision globale des responsabilités et des canaux de communication. A un moment, les responsables d'UNO créèrent une vision d'ensemble de tous les feedbacks nécessaires et identifièrent les lacunes dans certains canaux de communication. En conséquence, les réunions et rôles dévolus furent adoptés. A partir de là, les présents aux réunions gérèrent les cadences et durées des réunions.

En juste quatre jours sur site et trois jours de formation sur le "Kanban Change Leadership" pour les responsables, le coaching et les formations produisirent beaucoup d'initiatives de Kaizen. A la fin de l'année, nous vîmes beaucoup de résultats positifs. Voici les améliorations les plus importantes en dehors du flux de travail et des réunions :

  • Une meilleure compréhension des principes et pratiques Kanban à un niveau étendu - la gestion évolutive du changement est devenue l'affaire de tous et un objectif de la performance globale d'UNO.
  • Des règles cohérentes de gestion du flux de travail entre le tableau du gestionnaire de comptes et ceux des équipes d'UNO et vice versa (voir Figure 4 - boîtes bleues et flèches rouges).
  • L'introduction d'un tableau de transformation partagé avec un flux de changement, des limites de transformation en cours et des règles explicites pour bien suivre le volume important d'initiatives à travers UNO.
  • L'introduction de classes de service à travers UNO pour une meilleure gestion de risque avec le modèle de coût du délais.
  • Une équipe de leaders renforcée grâce à une meilleure compréhension globale du système, une collaboration accrue et plus de confiance.
  • La constante amélioration de la collaboration, les facilitations de réunions et la conception de tableau (Figure 5 - "Tableau des en-cours" en janvier 2014 avec une meilleure visualisation passant par des avatars, des colonnes sur le développement en cours, en vérification et fini, tout comme la gestion des tests, des tests de données et la fin du test, des lignes pour la "Definition du fait", les urgences, les bugs et le travail standard, et des règles sur les points de synchronisation et la facilitation).
  • Des présentations de la SBB à des évènements comme les conférences Lean/Agile.
  • Un partage plus étendu des connaissances et leçons apprises à travers des visites d'autres services, du DSI et même de collègues d'autres entreprises. Les leaders comme les équipes montrèrent leur tableau, expliquant leurs systèmes lors de sessions questions/réponses avec les invités.
  • La reconnaissance de Kanban dans le catalogue de gestion de projet de la SBB. Cette reconnaissance officielle reflétait l'intérêt de la gestion évolutive du changement et encouragea plus d'implémentation de Kanban à travers toute la SBB. Dès lors, UNO fut souvent cité comme référence pour ce nouveau type de changement et avec le nombre de visiteurs croissant, les équipes commencèrent à blaguer autour du "zoo Kanban"...

 

Figure 5: "Tableau des en-cours" en janvier 2014

Leçons apprises

Avec plus de deux ans de recul sur Kanban, la transformation culturelle d'UNO est claire. Avec un système en constante amélioration, les employés devinrent des agents du changement de plus en plus actifs. Plutôt que d'être soumis au système, ils ont pris l'habitude d'identifier les problèmes et de développer des solutions personnalisées. Le plus important est qu'ils ont créé leurs propres systèmes, permettant de voir non seulement leurs domaines de responsabilités respectifs, mais aussi la situation dans son ensemble.

L'impact de Kanban chez UNO peut se résumer selon les quatre aspects suivants :

  • Des Quick Wins. Comme espéré, il fut aisé d'obtenir les premiers résultats à court terme, initiés par la première retraite des responsables et les suites dans les équipes. En utilisant l'approche par petits pas de Kanban, la transparence en fut le premier vers une gestion différente du quotidien.
  • Meilleur management. La transparence dans le travail et les processus permit un meilleur contrôle et communication à tous les niveaux d'UNO. En plus, le principe populaire d'"arrêter de commencer, commencer par terminer" mena à des améliorations notables sur la livraison, la prévisibilité et la qualité.
  • L'agilité en action. La visibilité et l'intensification de la communication améliorèrent le niveau d'attention sur l'environnement changeant. En même temps, cela réduisit le temps pour y répondre. Tout à coup, il devint facile d'anticiper les nouvelles demandes et de surmonter la posture défensive causée à la fois par le fait d'être en retard et trop lent.
  • Transformation culturelle. Avec le déploiement de Kanban, l'état d'esprit et le comportement de l'équipe UNO ont profondément changé. Tandis que les responsables sont progressivement passés d'une démarche "Command and Control" vers une attitude "Support et Coaching", les employés ont pris pleinement conscience qu'ils étaient responsables de la performance et des décisions. Après une période courte de flou, la possibilité de s'auto-contrôler a été adoptée avec enthousiasme. Les tableaux sont devenus de vrais tableaux d'équipes en usage et évolution continus. L'apparition de "bêtises" avec des avatars et récompenses ridicules démontraient l'état d'esprit professionnel et décontracté aidé par Kanban. Malgré cette autonomie, la transparence à la fois sur les feedbacks et le workflow permet de conserver un alignement de la vision du département (Figure 4).

Malgré tous ces résultats positifs, le déploiement réussi de Kanban avec UNO n'était pas une sinécure. Avec le recul, nous avons essuyé beaucoup de plâtres. Notre manière d'introduire Kanban a sans doute été le plus gros piège. Comme Kanban a l'apparence d'une approche simple à comprendre et à implémenter, nous avons négligé au démarrage des basiques de l'accompagnement au changement. Comme déjà dit, les parties prenantes les plus importantes n'ont pas plus été intégrées au début qu'une définition explicite des difficultés n'a été partagée avec l'équipe. D'un côté, c'était un projet classique orienté "top-down". D'un autre, le Kaizen était perçu comme allant de soi dès l'introduction de Kanban. Cela résonne sans doute avec la tendance "naturelle" des professionnels de l'informatique à réduire le changement à un problème technique. De la sorte, l'organisation était vue comme une machine ayant besoin d'être réparée avec le bon outil.

L'exemple d'UNO montre que Kanban ne produit pas forcément une culture de l'amélioration continue. Au contraire, après quelques mois, l'initiative était bloquée de plusieurs manières. Certains acteurs clés montrèrent leur septicisme, l'équipe rechignait à utiliser Kanban au quotidien et les parties prenantes externes ne comprenaient pas ce qu'elles en retireraient. Pour certains, Kanban ressemblait plus au dernier truc à la mode qui allait déferler sur tout le département. Les anciens modes de fonctionnement étant encore bien ancrés, des comportements antérieurs tels que les infractions aux règles, le dépassement des limites de WIP ou le non traitement des blocages étant encouragés. En bref : La culture était prête à manger Kanban au petit déjeuner.

Comment UNO s'est-il extirpé de ces pièges ? Après réflexion, l'une des causes racines de nombreux problèmes était l'absence de rétrospectives ou tout autre moyen de réflexion à un niveau méta. Deux autres ingrédients de l'intention de pérennité de Mike Burrows manquaient aussi : le manque de compréhension et l'accord. Mais sans la présence d'une culture de l'inspection et de l'adaptation, les gens restaient plutôt aveugles aux causes de leurs souffrances. Comme souvent, des "pauses" régulières ne paraissaient pas créatrices de valeurs au début de l'implémentation de Kanban chez UNO. De plus, il y avait une confiance faible dans la capacité des équipes à résoudre leurs propres problèmes. Il y avait aussi une certaine crainte que la parole ne soit trop libérée face aux managers et que le chaos s'empare de l'équipe.

Les rétrospectives ne sont bien sûr pas la panacée à toutes les problématiques de changement. Mais dans le cas présent, après quelques mois, l'absence d'une double boucle d'apprentissage fut l'un des plus forts blocages dans le système Kanban d'UNO. Avec l'aide de professionnels, ces rétrospectives régulières permettent de dépasser les contraintes. Mariées avec des formations de toute l'équipe sur Kanban, aidant à une meilleure compréhension du changement évolutif, ces rétrospectives encouragèrent la confiance en soi pour dépasser les difficultés actuelles. En plus, la formation et le coaching particulier aida les managers à entrer dans une logique plus orientée service et à accompagner les équipes. Leadership et hiérarchie se dissocièrent de plus en plus pour aboutir à une sorte d'équipe sportive considérant tous les membres comme acteur du match (voir “Leadership as a team sport”)

Toutes ces idées et améliorations auraient pu arriver plus tôt. De même, le risque qu'elles tournent court aurait pu être réduit. Mais le fait que l'équipe dirigeante soit capable d'apprécier ses propres limites participe largement à la culture Kaizen actuelle d'UNO. A la réflexion, le coeur même du Kaizen ne consiste pas uniquement à laisser apparaître les erreurs, mais bien à s'en servir comme catalyseur pour l'apprentissage et l'amélioration.

A propos des Auteurs

Michael Beyer travaille dans les systèmes d'information depuis plus de 15 ans, avec des postes de développeur, architecte et responsable de projet. Depuis début 2012, il est le responsable du département UNO chez Swiss Railways (SBB AG), Berne.

 

Siegfried Kaltenecker est le directeur de Loop Consultancy, Vienne, spécialisé en systémique et accompagnement des changements Lean et Agile. Sigi est éditeur de la “Platforme Management Agile“ (p-a-m.org) et a co-écrit “Kanban in IT. Creating a culture of continuous improvement”.

Merci à Ben Linders, Klaus Leopold, Marius de Beer, Cliff Hazell et Peter Hundermark pour leurs précieux retours.

Littérature

  1. Anderson, David: Kanban. Evolutionary Change Management for Your Technology Business. 2010.
  2. Leopold, Klaus; Kaltenecker, Siegfried: Kanban in IT. Creating a culture of continuous improvement.
  3. Platform for Agile Management
  4. Reinertsen, Don: Flow. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development, Boston 2009.
  5. Groupes de recherche sur les idées importantes

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