InfoQ ホームページ Agile_Conferences に関するすべてのコンテンツ
-
Jeff Patton氏、アジャイルのプロダクトオーナシップを語る
先日のAgile Indiaカンファレンスで行った基調講演で、Jeff Patton氏は、アジャイル開発がプロダクトのオーナシップにアプローチする方法を取り上げた。氏によれば、プロダクト管理はプロダクトオーナというスクラム用語が生まれる前に存在した規律であって、大部分のアジャイル組織においては、せいぜい形式的なアプローチとして採用されているに過ぎず、真のプロダクト管理が求められている。
-
継続的改善のためのデータ駆動思考
組織は、継続的に改善するために、パフォーマンスを計測し、ビジネスの成果に行動を結びつける客観的な方法が必要だ。Avvoでは、自律的なチームモデルとふりかえりを実践し、データ駆動決定フレームワークを使う。このフレームワークは、継続的に改善するために、人々がよりよい決定と提案をするのに役立つ。
-
KPN iTVのアジャイル変革
マネジメントチームは部隊の業務を直接指揮するチームではなく、作業環境を作り上げるリーダシップチームになった。自律的な部隊が自己選択によって構築されることにより、業務はもはやプロジェクトとして組織されるものではなくなり、永続的な自律型チームへと移行した - KPN iTVのアジャイル変革で実現されたおもな変化をあげるならば、このようになるだろう。
-
Fred George氏によるファジー問題の解決について
Agile India会議でのDigital Transformationの日に、Fred George氏は、他の要素よりも反応速度が重要な「ファジィ問題」を扱う際に、プログラミングの問題を解決する方法をどのように変える必要があるかについて講演した。このような環境における開発「チーム」は、頻繁にデプロイする顧客と直接作業する一人の開発者から構成される。
-
学びのためのペアリング
ペアリングを使えば，新たなトピックを学んで職場に持ち帰ったり，成果を目に見えるものにしたり，成功を共に祝ったりすることが可能になる。学習のパートナは，果敢な目標を立てることを互いに促したり，何らかの行動を宣言したり，その実現のために背中を優しく押したりすることのできる存在なのだ。
-
壊れた人間機械に対処する
ソフトウェア開発や何か大規模なものを作ることを本当に推し進めるには、自分の盲点を探り、人々とのやりとりを学ぶ必要がある。自分たちが作る文化は重要だ。高いパフォーマンスのチームと低いパフォーマンスのチームの生産性と品質は桁違いだ。どのようにやるか、は、何をやるかと同じくらい重要だ。
-
アジャイルを用いてソーラーレースに勝利する方法
Nuon Solar チームはアジャイルとスクラムを使用することで、プロジェクトに最大の価値を与えるための第一のステップを明らかにし、異なる規律の統合、透過性と集中の確保を行い、改善にのための振り返りに取り組んでいる。彼らのゴールはクリーンエネルギー��使用の促進と教育であり、ミッションはイノベーションの力を利用して南アフリカで行われる Sasol Solar Challenge に勝利することである。
-
アジャイルの導入方法を改善する
アジャイル導入にはアジャイルのアプローチを採用するべきであって、ウォーターフォール的な方法でアジャイルを導入するべきではない、チームの活性化を望むリーダと、それをサポートする組織の構築が必要だ。さらには業界として、アジリティの段階的な展開の実績を積む必要がある。
-
オランダ鉄道はいかにしてアジャイルとリーンを導入したか
アジャイルとリーンの哲学による考え方は極めて近い - リーンはアジャイルを強化するものであって、逆もまた然りだ。アジャイルプラクティスが複雑なプロダクトの開発に最適な一方で、リーンプラクティスはプロセスの無駄を削減する機会を教えてくれる。リーンがプロジェクトの開始からデリバリまで、成果を顧客視点で見る上で有効であるのに対して、アジャイルは最適な価値の提供をサポートする。
-
テストの方法を動物から学ぶ
よりよいテストの方法は動物が食べ物を探す方法から学ぶことができる、とJames Bach氏は主張する。テスタは時間をかけてプロダクトのバギーな部分を見つけ出すが、一度離れて他の領域を探した方が効果的な場合もあり得る。オートメーションに頼るのは止めて、バグをハントする方法を学ぶのだ。
-
ディジタルリーダシップをアジャイルで支援する
ディジタル化はもはや止められない - ディジタル化とモバイル化のますます進む顧客にとって、重要なのはディジタルリーダシップの提供だ。ITは従来型のサービスに取って代わる、新たなディジタル接続サービスの方向を示している。ある組織では、チームの資金調達方法を変え、優れたプロダクトを市場に投入する責任を負うオーナとしてのチームを実現するため、アジャイルを採用した。
-
知識労働組織における革新的信念
革新的信念(Game changing beliefs)は、我々の行動を形成する上で最も強固な壁となる。我々がプロフェッショナルな仕事において取り組むと決めた信念がレバレッジポイント(作用点)だ。組織の文化や行動を変え、アジリティを高めるために必要なのは、そのような信念なのだ。
-
ペルソナを使ってミドルマネジメントを排除する
ミドルマネージャ(middle manager、中間管理職)のような役割を担うペルソナは、アジャル移行を行なう場合に有用である。ミドルマネージャがいる立場を理解さえすれば、彼らから何かを得るのは難しいことではない。何を聞くか、何を聞かないかを理解して、必要なものを得るチャンスを、ペルソナが拡大してくれるのだ。
-
言葉と振る舞いをより包括的にする
人を排除しないよう、間違っているときにはより意識を高める必要がある。また、なぜわれわれの言動によって誰かが混乱したり、怒ったりするのかを明らかにするため、内省的になる必要がある。人は排除されることにより、最終的には仕事、コミュニティ、職を離れる。これらは防がなくてはならないものである。Peter Aitken 氏は、包含問題に取り組む際のポジティブなアプローチを提案した。
-
働き方の未来 - Agile People Swedenのセッションより
働き方の未来(future of work)は、マイクロラーニングとアンラーニング、テクノロジによる自由、アジャイル企業、自主性の並立、目標と関心を同じくする人々による自己組織型グループにある - このような考え方がAgile People Swedenで議論された。