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Article: 人に愛されるリモートミーティングの手引き

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1997 年、私はDalasにある自宅から、Palo Alto社の在宅勤務を始めました。その当時、リモートからミーティングに参加している人は、私以外にほとんどいませんでした。しかしほんの数年で、ミーティングの参加者が全員物理的に離れた場所にいる、と言うのはごく一般的になりました。厳格なアジャイルプロセスでは、シナジー (相乗効果) を高める方法として全てのチームメンバーが一つの部屋に集うのが望ましいとされています。しかし、それは常に可能だというわけではありません。たとえば素晴らしいRubyプログラマがいたとして、クリーブランド (でもどこでもいいのですが) へ来てくれと説得するわけにもいかないとします。その才能あふれる人材に対して便宜を図るため、お互い離れた位置で作業をしなくてはならないような場合もあるでしょう。種々の問題を解決するために、世界中の才能を活用しているプロジェクトはますます増えていますし、こうしたトレンドがすぐに終わる気配はありません。こうした状況を踏まえて、効果的なリモートミーティングを行う能力を身につけた人は、それができない人に比べて、会社の上層部 - 褒賞を出す側の人々 - により好かれる傾向があるようです。

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