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パフォーマンスレビューの追放

| 作者: Mark Levison フォローする 0 人のフォロワー , 翻訳者 沼田 暁子 フォローする 0 人のフォロワー 投稿日 2008年11月8日. 推定読書時間: 4 分 |

Wall Street Journal紙(リンク)で、執筆者でありUCLAの経営の教授であるSam Culbert氏は、年1回のパフォーマンスと給料のレビューは最悪の機能不全に陥っていると主張した。彼はそれらの主要な目的が、「上司の権威と権限の優位性を保つことを目的とした脅迫」であると考えている。

Sam氏は、パフォーマンスレビューにこの効果があるいくつかの理由を挙げた。

  • 別々のアジェンダ - 上司は従業員のパフォーマンスを改善することに関心が向いているが、これに対し従業員は報酬と出世に関心を持っている。お互いに話がかみ合わずに終わる。
  • パフォーマンスは給料とリンクしない - 給料は実際は市場の力や予算によって決定される。パフォーマンスレビューは給料の変更を正当化するための言い訳として利用されるだけである。
  • 人は客観的ではない - パフォーマンスレビューはパフォーマンスの客観的な基準となるべきである。けれども、同じ従業員に対して、二人の上司がきわめて異なるレビュー結果を出すことがよくあるだろう。彼は次に、360度フィードバックのレビューがしばしば匿名の思惑のために利用されていると言っている。
  • ひとつのパフォーマンスレビューがすべての従業員にぴったりあうわけではない - 多くのパフォーマンスレビューには前もって決められたチェックリストがつきものである。しかし、こうしたリストの項目は多くの場合、その人物の役割には適さない。
  • 個人的な成長が妨げられる - パフォーマンスレビューは、従業員と管理者が成長するための計画を効果的に立てるのに必要な、信頼を損なうことがある。
  • チームのパフォーマンスの崩壊 - 個人のパフォーマンスに焦点を合わせることによって、チームの必要性が注目されずに終わる。

客観性の問題に関連して、Fearless Change Patternsの著者であるLinda Rising氏(参考記事・英語)は、人々は非常に短期間で他の人たちを分類したり型にはめたりするだろうと述べている。「多くの場合、管理者は約3週間で従業員の能力を“断定”し、“できる”従業員あるいは“できない”従業員とラベルをつけます。一度先入観ができてしまうと、管理者はその従業員のすべての行動をこのフィルタを通して見ます。もし二人の従業員が同じミスをしたら、“できない”従業員の場合は管理者はこう考えるでしょう、“彼/彼女がまたやったよ、また同じミスをした”。これに対し“できる”従業員の場合、管理者はこう考えるでしょう、“おそらく彼/彼女は調子が悪かったんだ”。結局、管理者は彼らの先入観を肯定する行動を認識することしか出来ません。」

いくつかの異なる解決方法が提案されている。スクラムの共同制作者であるJeff Sutherland氏は(リンク)(詳細はChristophe Lovioun氏から(リンク))、チームの個々のメンバを評価するための5つの分野への貢献を規定している。プロダクトのデリバリー、プロセスの改善、組織の柔軟性、グループ学習、そしてプロダクトである。管理者向けでは、組織の柔軟性とプロダクトの2つは、チームの構築とエンタープライズ・コラボレーションに置き換えられる。 Jeff氏は1から10の段階を使用し、管理者と(平均的な)チームメイトから意見を集める。これと従来のアプローチには2つの重要な違いがある:4から 6の範囲外の評価には、管理者は主張を裏付ける証拠を書面で提出しなければならず、もし管理者とチームの評価が異なる場合、より高い評価が勝つ。最後に、管理者と従業員は協力して、その人物が情熱を燃やせる仕事上の目標を決定する。Jeff氏は3ヶ月ごとにレビューを実施することを推奨している。

Sam 氏は異なるアプローチを推奨しており、それらをパフォーマンスプレビューと呼んでいる。彼は、管理者と彼らの従業員が彼らの結果(と品質)に対して連帯して責任を持つことを提案している。プレビューでは、管理者は今後生じる必要のあることに集中するだろう。方法:「その仕事で最高の成果をあげられることについてどう思うかを部下に尋ねる中で浮かんでくる、あらゆる質問を上司は尋ねるべきです。次に、質問をしつくしてから、部下に他に彼らが知る必要のあることを求めるべきです。」最後にSam氏は、これらのプレビューは、従業員や管理者が自分たちは一緒にうまく仕事をしていると思っていない場合はいつでも行うべきである、と述べている。

Mary Poppendieck氏(リンク)のアドバイスは、個人の評価や報酬に基づいたスキーマを捨てることである。その代わり、彼女は次のものを提示している:

  1. 何が重要でその理由は何かを人々に直接告げてください。これは何が重要であるかを金銭的な奨励制度で伝えるよりも、安くて簡単です。
  2. 仕事の複雑さに基づいて給与に差をつけ、個人的なパフォーマンスに対するボーナスを避けてください。なぜなら、協力を失わせるからです。
  3. 幅広い評価に基づいて全体の報酬を決めてください - 評価されるグループが大きくなると、もっと確実にパフォーマンスに近づくことができます。人々を組織の目標と結びつけるため、ボーナスの代わりに利益を分配するスキーマを使用してください。
  4. 互酬性の規範を肝に銘じてください - もし人々が寛大な待遇を受けていると感じたら、彼らはさらなる自発的な努力で応えるでしょう。

最後にEsther Derby氏は(リンク)ただ、会話をし、この四半期/年がどうであったかを議論することを推奨している。

原文はこちらです:http://www.infoq.com/news/2008/10/performance_review

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