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アジャイル文化への転換は容易ではない

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原文(投稿日:2009/7/2)へのリンク

ここ最近、多くの評論家が、彼らの思想に一貫した共通のテーマ「組織のアジャイル文化への転換は、多くの課題を抱えた険しい道」を掲げて、アジャイル文化への転換を実践する際の課題についてコメントしてきた。

 
2008年に、Ken Schwaber氏は次のように予想した。「スクラム実践中のこうした組織のうち75%では、彼らが期待する利益は得られないでしょう。」
同氏は、続けて次のように述べました。「スクラムは、組織の製品やシステム開発の手法におけるあらゆる欠点や機能障害を露呈します。スクラムの目的は、こうした欠点や機能障害を透過的にすることであり、これにより、組織はそれらを改善できます。残念ながら、多くの組織では、欠点や機能障害を改善するのではなく、吸収するためにスクラムに変更を加えます。」
必要とされる組織的転換について、同氏は次のように述べました。「スクラムを使用するには、いくつもの変化、つまり文化的転換が必要となります。一つ目は、予測思考、つまりウォーターフォールの思考を忘れることです。二つ目は、自己管理は、生産性と創造力にとってより優れたプラクティスだという点を理解することです。三つ目は、クロスファンクショナルなチームは、より堅牢な製品を生産するという点を理解することです。これらの変化はすべて、極めて困難なものです。」

先ごろ開催されたAgile Rootsカンファレンスで、Israel Gat博士は「4つの文化、1つの規範」を紹介した。氏は、組織に変化をもたらす場合、75%の失敗率の原因の一つは、必要とする文化的転換の度合に端を発していると述べている。

 
同氏は、次のように要点をまとめている。
  • アジャイル マニフェスト原則は、不変であるとみなされている。
  • アジャイルの適用は、文化的な二元性や対立を引き起こす可能性がある。アジャイルを展開する組織の中心文化は、必ずしもアジャイル文化に沿うものとは限らない。
  • マニフェスト原則を順調に適用するには、アジャイルを展開する組織の特定の中心文化 (制御、能力、育成、協力) に基づく必要がある。
  • Schwaber氏が予想した75%の失敗率は、アジャイル展開の一環として組織の中心文化を変えようとする試みに相当する。
  • 成功とは、必ずしもアジャイルの展開に成功をもたらすものとは限らない。スケールと文化との相互作用は、アジャイルの規模拡大を成功させる上で重大な課題をもたらす。
  • アジャイル インフラストラクチャにより、アジャイルを展開するスコープに実質的な制限が設けられる。共通のアジャイル インフラストラクチャを使用できない支持者が協力する可能性は低い。
  • アジャイル実践の成功にとって、アジャイル メソッドを他と比較した詳細項目は、アジャイル適用対象の環境における文化の微妙な差に比べ重要性は極めて低い。
  • G優れたアジャイル ツールは、大きな文化的後押しを必要とせず、行動の転換を誘発する可能性が高い。
 

同様の趣旨で、BorlandのDavid Anderson氏は、次のように警告している。Agile Transition Initiativesは失敗する可能性があります。というのも、イニシアティブと称するものの一環として提供されるプログラムは、組織に規範的なプロセスを押しつけ、プロセス改善グループ、つまりアジャイルのコーチング グループや外部のコンサルティング会社によって指揮されるからです。要員はイニシアティブに同意しているように見えますが、実際は、消極的にそれに抵抗しています。それは、彼ら特有の状況が標準的なプロセスには合わず、時として変化は協議や同意なくして強いられることがあると彼らは考えているからです。

同氏は、組織でアジャイルの変化を展開している経営陣に次のように助言している。 

「まず、経営陣は最高レベルで、アジャイルは問題解決の特効薬ではないという点を理解する必要があります。求める結果に対して、誰もが同じ理解を示し同じコミットメントを持つことが重要です。つまり、ビジネスのアジリティを実現する予想可能な技術プロセスによる信頼性の高いビジネスです。これを行うには、組織的成熟の追求に関する集中的で継続的なプラクティスを発展させるための経営コミットメントが必要となります。さらに、この一環として、スキルと能力における格差を明確にしなければなりません。この格差を埋めるには、積極的なアクション トレーニング、コーチング、プロセス改善、ツールの導入が必要になります。能力と組織的成熟の発展には、状況に合った適切なプロセスとこれをサポートするツールへの投資が必要です。アジャイル原則の採用は、開発組織を成熟させるこの継続的努力の一環である必要があります。
二つ目に、要員はアジリティへのビジネス ドライバを理解する必要があります。彼らは、品質の改善、サイクルタイムの改善、リリース頻度と顧客にもたらす価値の改善に挑戦しなければなりません。また彼らは、これらの改善点がどのように全体像に収まり、なぜ改善することが彼らの責任なのか理解する必要があります。文化を変えるには、あらゆる知識労働者が決定を下し、企業の業績に影響を与える行動をとるよう認識することが重要です。組織の文化は、これらの決定と行動の表れなのです。
次に、すべての要員がアジャイル展開の背後にある概念と理念を理解し内在化させることが重要です。彼らにアジャイル マニフェストのコピーを渡すだけでは、十分とは言えません。アジャイル マニフェストは、原則として理解され、各個人が行う数多くの日々の決定に広く適用できる概念へと解釈される必要があります。アジャイル文化を構築するには、全ての要員は、3つの原則を内在化し、実践する必要があります。この3つの原則とは「不十分な情報で進むこと、高い信頼、高い社会的主要文化に存在すること、サイクル タイムを短縮すること」です。これらの考え方は、あらゆる機会において要員に導入する必要があります。
これらの原則を文化に導入することは、それがウイルスのごとく普及しなければならないことを意味しています。これはたった1人のマネージャからでも始めることができます。このマネージャは、概念について彼の直属の部下に教育し、各決定がいかに原則に沿ったものか熟考し明確にする時間を取ります。私は、メールの署名に「『完璧』は『十分に良い』の敵」と付け加える措置を取り、チームが「われわれは、もう『十分に良い』地点に到達したのか?それとも、必要以上に完璧にしようとしているのか?」と、尋ねてくるよう促しています。チームがアジャイル原則の根底にある言葉で語り出し、アジャイルの価値観に沿って決定をし始める時、それはアジャイル文化がウイルス的な広がりを見せたことになります。」

Naomi Karten氏は、氏の新しい著書Changing How You Manage and Communicate Change: Focusing on the Human Side of Change (変化への対処方法と伝達手段の転換: 変化における人間的側面への注目) からの抜粋で、指導者が正常に行える衝撃変化と組織の変化に付随する混乱の継続期間について論じている。

たとえば、以下のことを行った場合、混乱の継続期間と度合が増します。
• 変化に対して即座に適応することを期待または要求する。
• 「今すぐ取りかかる」よう、不当に要員をせかす。
• 今何が起きているか、それにより要員にどのような影響が及ぶか、情報の公開を保留する。
• 変化への適応によって、一時的な生産性の低下が生じる危険性を受け入れない。
• 新しい手法に適応している間、要員が間違いを犯した場合、彼らを非難する。
• 変化の技術的側面に注目し、人間的側面を無視する。
しかし、幸いにも以下のことに従えば、混乱の継続期間と度合を最小化できます。
• ある程度の抵抗は回避不能であることを認め、それを考慮に入れる。
• 今何が起きているか常に周知する。
• 従来のやり方には敬意を持って接し、相対的な快適さという位置付けで受け入れる。
• 要員が感じている混乱を受け止め、彼らの懸念事項に共感する。
• 進展やいかに小さな成功にも感謝の念を示す。
• 混乱状態に陥った際、影響を受けた者に自分の考えとアドバイスを受け入れるてもらえるよう信頼関係を築く。
これは、要員の機嫌を取り、常に適応への時間をとるべきだと言っているわけではありません。
つまり、それでも、守るべき期限と達成すべき目標はあるということです。とはいえ、要員がどのように
変化を経験するか理解することによって、混乱への対処がよりいっそう容易になること気付くでしょう。
 

 
これまで、組織においてアジャイルへの転換をどのように実践し、また、その経験からどのような教訓とアドバイスを提供できますか?

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