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アジャイルな取締役会

| 作者: Mark Levison フォローする 0 人のフォロワー , 翻訳者 能仁 信亮 フォローする 0 人のフォロワー 投稿日 2010年6月7日. 推定読書時間: 3 分 |

原文(投稿日:2010/05/26)へのリンク

以前は起業家であり、現在ベンチャーキャピタリストのMark Suster氏は、取締役会から期待する効果を得られていないというあるスタートアップ企業のCEOから質問を受け取った。彼自身の会社でのアジャイル開発の経験に基づいて、Mark氏はいくつか推奨事項をあげた。

もともとの記事は、コミュニケーションに焦点を当てていた。

  • 取締役会を6ー8週間ごとに開催する。
  • ベンチャーキャピタルに他の人々(スタートアップ企業のCEOや、より大きな業界のプレイヤー、ジャーナリストなど)を紹介してくれるように依頼する。誰に会いたいのかを具体的に伝える。
  • あなたの会社の投資家に成功や失敗を他人にどう説明するかを理解してもらえるようにする。
  • 取締役には少なくとも3日前には情報を提供し、取締役会の準備をする時間を確保してもらう。
  • 取締役会と取締役会の間でも取締役とのコミュニケーションをとろう。状況報告の電子メールとアドバイスを求めるちょっとした電話で。

Mark氏への返信で、Babak Nivi氏は次のように書いた。

情報はフィードバックのループの一部だ。欠けているのは、取締役がより早く入手するようになった情報に基づいて、取締役レベルでの計画の変更を行うことだ。アジャイルな取締役会は、通常の取締役会で計画を調整するよりも早く取締役レベルの計画の調整を行う。

Brad Feld氏は助けを求めても価値を提供してくれないベンチャーキャピタルとのやりとりを打破するように示唆している。

はじめての取締役会の最後で、取締役(ベンチャーキャピタルを含む)に対するあなたの期待について語る時間をとり、彼らが適切なのかを問い、テーブルを周り、それぞれの取締役に次回の取締役会までの間になにを貢献したいのかを聞いてみよう。会社に対して、それぞれの取締役に関する説明責任のサイクルを構築したいと説明し、それを次のことのために利用しよう。(a)それぞれの取締役から取締役会から次の取締役会の間にも深い協力を得られるようにしよう。(b)それぞれの取締役の経験と知恵の恩恵を継続的に得られるようにしよう。(c)リーダシップをもつチーム(および会社)に皆が説明責任をもち、役割に応じた責任をもつという強い意向を示そう。

Fred Wilson氏はアジャイルな取締役会を好んでいる。「私が属している取締役会の中には、一年に6回しか顔を合わせず、取締役会のないときにはほとんど関わりをもたないというものもある。これらの会社では、取締役会をもたないも同然だ。」

Mark氏は、Ad.ly社の取締役会の説明を含むフォローアップの記事を書いた。このケースでは、CEOのSean Rad氏は簡単な近況報告や、アドバイスを求めるためにMark氏にいつも電話している。Mark氏は次のように書いている。

私はいつもSean氏と協調して動いていると感じている。チームの問題や、ビジネス・デベロップメントや製品、顧客に関して何が起きているのかを知りたいと感じたときには常にだ。そしてBrian Norgard氏 (同僚の取締役の一人)も私にしょっちゅう電話をしてくる。さらに私たち二人は、Evan Rifkin氏に電話する。彼は既にSean氏から話しを聞いており、ループの一部となっている。取締役会は、継続して続けている議論の延長のようなものだ。取締役会は、計画を公式に披露し、同じ部屋に集まる機会なのだ。しかし意志決定はたいてい漸進的に行われている。

私がこの件に関して調べてみて、唯一おどろいたのは、これが取締役会の通常の進め方でないことだ。

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