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ハイパフォーマンスなチームを実現して維持するには

| 作者: Shane Hastie フォローする 28 人のフォロワー , 翻訳者 笹井 崇司 フォローする 0 人のフォロワー 投稿日 2011年11月13日. 推定読書時間: 5 分 |

原文(投稿日:2011/11/06)へのリンク

ハイパフォーマンスなチームとその生産性は、アジャイルを導入する利点のひとつとしてよく挙げられている。クリエイティブなイノベーターから成るハイパフォーマンスなチームづくりを促し支える環境をどうやって作るか、いろいろな人がアドバイスをしている。

Forrester Researchの "Best Practices: Building High-Performance Application Development Teams" という論文において、Jeffrey S. Hammond氏はハイパフォーマンスなチームを作るためのベストプラクティスをいくつか示している。

ベストプラクティス1: チームに合った人を雇う
ベストプラクティス2: 本質的にやる気を起こさせる開発文化を築く
ベストプラクティス3: リーンソフトウェア手法をつかってチームをマネージする

Hammond氏によると、

「パートナープレイヤー」開発会社はビジネス成長を実現するのに最適なポジションにあります。なぜなら、彼らには柔軟性があり、クリエイティブなソフトウェア開発のプロを集めてハイパフォーマンスな開発チームを作れるためです。パートナープレイヤー開発会社になりたいマネジャーたちは、クリエイティブな開発のプロを惹きつけるようなリクルートをしなくてはなりません。また、ハイパフォーマンスな人材を喜ばせ続けて、従業員がハイパフォーマンスな人材になれる環境づくりのための職場風土を整えなくてはなりません。さらには、スリム化されたリーンソフトウェア開発プロセスでマネージすることで、ハイパフォーマンスなチームがミッションクリティカルなタスクに集中する「フロー」状態の時間を最大化しなくてはなりません。

有能な人材の惹きつけと引き留めというトピックについて、Fast CompanyのブロガーであるAaron Shapiro氏は「なぜデジタル世代の有能な人材があなたの会社で働きたくないか」という記事を書いた。そのなかで彼は、有能な人材のやる気をそいで、パフォーマンスを損なわせるアンチパターンをいくつか挙げている。

  • 仕事のあらゆる要素が官僚機構における複数のプレイヤーによってチェックされる。
  • 二流の仕事で十分である。
  • 試行錯誤は非難される。
  • 会社が階層化されていて、トップになるのに一生かかる。そして会社全体の指導的立場にデジタルの専門家がいない。
  • オフィスは寒々としており、人間味がなく、まったく活気がない。

彼はこう書いている。

すごいことをする、本当に違うことをするチャンスは、すばらしいデジタルの有能な人材をやる気にさせるところにあります。彼らが開発者であっても、デザイナー、プロデューサー、マーケティング担当、ビジネス担当であってもです。
たいていの会社はこれができていません。だから彼らはあなたの会社をスキップして、もっとイノベーティブでエキサイティングなところで働くのです。ただ、それだけのことです。しかし、よい知らせがあります。あなたもエキサイティングですばらしいものを彼らに提供すればよいということです。

しかしながら、ハイパフォーマンスを実現する環境を用意するだけでは十分ではない。チームがうまく機能しているときでも、彼らはふさわしい成果、組織に最大限の価値をもたらす成果、を実現することに集中する必要がある。

J.D. Meier氏は「ハイパフォーマンスなチームのケイパビリティ (capability) とキャパシティ (capacity) に関する5つの質問」を使っている。

  1. ケイパビリティはあるが、キャパシティはあるか?
  2. キャパシティはあるが、ケイパビリティはあるか?
  3. キャパシティもケイパビリティもあるが、スループットはあるか?
  4. ケイパビリティもキャパシティもスループットもあるが、有効性はあるか?(目標と期待される成果に対して)
  5. ケイパビリティもキャパシティもスループットもあるが、効率はあるか?(すべきことがわかっていて、それをうまくやれているか)

彼はそのなかでも3番目に注目している。

あなたは要求、スループット、成果物を分析して評価しなくてはなりません。これはプッシュ戦略とプル戦略にまつわる問題を提起します。チーム構成や設計にまつわる問題を提起します。チームをどう分割統合するかに合わせて仕事をどう分割統合するか、といった問題を提起します。また一番のボトルネックを見つけて、そのボトルネックを解消するために、TOC(制約理論)分析を利用するとよいでしょう(必ずどこかにボトルネックがあります。もしそれがどこにあるのかわかれば、それがあるべきところはどこなのか、それについてすべきことは何なのかを決めることができます)。これは実行のための方法論や戦略、システムをいろいろと探索するチャンスでもあります。たとえば、もしあなたの実行エンジンを通して、ものごとを要求して引き出すのにもっと対応したいのであれば、リーンプラクティスがそれにふさわしいでしょう。

Tom Reynolds氏は「ハイパフォーマンスの探求」について調査した。そのなかで彼は、ハイパフォーマンスなチームの環境と特性を木になぞらえている。

私は次のような木の根(価値)を書きました。

約束
勇気
尊敬
寛容
集中
リズム
優先順位付け

その葉(ハイパフォーマンスである特性)は次のようになりました。

エンパワード
自己組織化
信頼がやる気にさせる
自分自身で判断して約束する
経験主義
コラボレーション
合意駆動
解決できると信じる
建設的な意見の不一致
チームの成功に専念する

そして、木の果実、ハイパフォーマンスであることの指標は次のようになりました。

ビジネス価値をより早く実現する
正しいビジネス価値を得る
驚くべき結果を達成する
何でもできるチーム
個人とチームの成長の余地


効率的かつ効果的であるハイパフォーマンスなチームを実現するため、あなたが役に立つと思う要素は何だろうか?

 

Shane Hastie: アジャイルコーチ、トレーナー、コンサルタント。オーストラリアとニュージーランドのソフトウェア教育に従事。

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