Esther Derby氏は、届ける価値のレベルとは関係なく、チームメンバーは「一生懸命働いている」よう見られなくてはならないと感じているようだと自身のブログに"BUT ARE THEY WORKING HARD?"という記事を書いた。
彼女はまず、チームが自己組織化しはじめるときに多くのマネージャが直面する「根強い懸念」を明らかにすることから始める。
最近私はアジャイルメソッドに移行しつつある組織で働いているマネージャたちと話す機会がありました。メンバーは機能横断チームで働くのを喜んでいるようです。彼らはマネジメントに干渉されることなく、問題を解決して物事をうまく収めていきます。特に重要なのは、顧客が気に入る動くソフトウェアを作り出すことです。これはマネージャを喜ばせます。ところが、マネージャたちには根強い懸念がありました。それは、どうすればベテラン開発者が相応のレベルで仕事をしているとわかるのだろうか？どうすれば彼らがサボっていないとわかるのだろうか？というものです。
彼女はこの懸念を、チームとして仕事をすることで生まれる価値ではなく、個人的な成果に注目する「マネージャ思考」と関連づけた。たいていの組織の評価/ランク付けシステムでは、チームワークよりも個人の業績を重視している。
個人評価/ランク付けシステムは相互依存を無視しています。ジョブグレードのレベルを細かく分けることは、個人の貢献をその枠内に収めなくてはならないという意識にさせるのです。さらには、顧客価値を届けるといった大きなゴールを達成することよりも、（ベテラン（あるいは若手）がすべき仕事をするのではなく）「自分の仕事をすること」に注目させます。狭い機能的な肩書（自動化テスター、探索的テスター、フロントエンドテスター）にも、これと同様の効果があります。
彼女はよく見られる認識について取り上げる。
マネジメントのなかには、追い詰められていない人、プレッシャーを受けていない人、責任を負っていない人はサボるものだと信じている人がいます。
このことは、マイクロマネジメントや生産性を損なうタスク割り当てへとつながる。
時として、人は追い詰められ、プレッシャーを受け、「責任を負う」ことで、真剣な努力を見せます（ベテランレベルの仕事をする）。
彼女は「社会的手抜き」についてこう説明する。
社会的手抜きについて、ほかの人が同じタスクに取り組んでいるのに自分だけ労力を減らすのは道徳上間違っているかのように語る人がいます。私はうまくいっているチームが仕事を簡単に見えるようにするときにも、同じロジックを耳にします。苦労していないのなら一生懸命働いていないに違いない、と不平を言う人は必ずいるものなのです。
彼女は次の言葉でまとめる。
小さなチームで意味のある仕事にたずさわっていると、社会的手抜きというのはほとんど見られず、一生懸命働くのが普通です。でも成功しているチームを見たことのない人には、そうは思えないのかもしれません。
「一生懸命働く」ために多くの組織でよく見られるのは、チームや個人が長時間働くことだ。残念ながら、これは利益以上に害をもたらすことがわかっている。INCのコラムニスト Jessica Stilman氏は長時間働くことの生産性とパフォーマンスへの影響を調べている。彼女は"Why Working More Than 40 Hours a Week is Useless"という記事で次のように書いている。
いくつかの研究によれば、常に週40時間以上仕事をすると非生産的になる（そして、とても疲れる）だけです。
彼女は一時的な残業は短期的には生産性を改善する可能性があるが、常に長時間働くのはパフォーマンスを損なうことを示した研究結果を示した。
ここではっきりしたのは、オフィスに遅くまでいるのをやめるべきだということです。しかし、実際に定時で帰宅するのは、想像以上に心理的に難しいことかもしれません... 多くの人にとって、どれだけ忙しいかと、どれだけ重要だと感じるかには、実際に強い相関関係があるのです。言い換えると、長時間働くことは、実際に物事を成し遂げることよりも、何かを自分自身に証明したいことが多いのです。
あなたの組織ではどうだろうか、マネージャは一生懸命働くことに注目しているだろうか、それとも結果を生み出すことに注目しているだろうか？
Shane Hastie氏： オーストラリアとニュージーランドでソフトウェア教育に取り組んでいるアジャイルコーチ、トレーナー