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ネットワーク化された社会でのマネジメント

| 作者: Ben Linders フォローする 28 人のフォロワー , 翻訳者 徳武 聡 フォローする 1 人のフォロワー 投稿日 2017年1月5日. 推定読書時間: 6 分 |

原文(投稿日: 2016/12/22)へのリンク

今、接続された企業や個人のシームレスな協力を通じて多くの価値が生まれるようになっている、とアジャイルコーチであるGiuseppe De Simone氏は言う。しかし、同時に、多くの企業は19世紀に発明されたマネジメント手法に影響を受けている。ネットワーク化された社会で適切な管理をするためにパラダイムシフトが必要だ。

Agile Greece Summit 2016にて、氏はManaging in the Century of the Networked Societyと題した講演を行った。氏は講演の中で、現在のビジネス上の困難と向かい合うリーダーを作るためには、3つのマネジメント上の考え方の転換が必要だと話した。

InfoQは講演のあと、氏にインタビューをして、ネットワーク化された社会が組織のマネジメントにどのように影響を与えるのか、自主性と足並みを揃えることはお互いをどのようにサポートするのか、そして、ネットワーク化された社会に適したマネジメントスタイルにしたい企業に対するアドバイスを聞いた。

InfoQ: "ネットワーク化された社会"という言葉であなたは何を表わそうとしていますか。ネットワーク化された社会は組織のマネジメント方法にどのような影響を与えるのでしょうか。

Giuseppe De Simone: ネットワーク化された社会という言葉で伝えたいのは、新しい形態の世界です。繋がることで利益を得るすべてのものと人がつながります。日々の革新と境界を超えた協力、エコシステム内のより深い相互依存が人や企業が価値を生み出す能力と方法を大きく変えます。5年、10年前から、現在において何が正しいのかを考えるのはほとんど無理でした。

一方、多くの企業が19世紀に発明されたマネジメント方法に未だに影響を受けています。この方法は高速に変化する複雑な状況の中で生き抜くという目的とは全くことなった目的を達成しようとしています。64kpbsのモデムで動画を配信で見ようとしているようなものです。

結果として、ビジネスも従業員も苦しんでしまいます。

過去のマネジメント方法はまだ有効だとどうしたら信じられるだろうか。この問いは長い間私を悩ませてきました。

InfoQ: 自主性と足並みを揃えることはどのようにお互いをサポートしますか。

De Simone: 制約のないところに創造性は生まれません。同じように境界がなければ、意志を持った自己組織化は生まれません。

同じように自主性と足並みを揃えることも、個人とチームに意図したビジョンへの向かい方を決めさせることによって、そのビジョンへの到達のために互いにサポートします。WHATについてよりしっかりと足並みを揃えておけば、HOWについてはより自主性を発揮できます。従来の組織の問題のひとつはWHATについてかなりルーズなことです。その結果、マネージャはHOWをコントロールしすぎる傾向にあります(または、そうせざるを得なくなります)。

講演では、野心のあるチーム中心の組織と従来の個人に対するパフォーマンスマネジメントのプロセスの二分法の解決に向かう中でのチームのゴールの有効性について話をしました。この文脈では、チームは自分たちでゴールを決められます。そのゴールは価値とビジネスのゴールという観点での一貫性のある枠組みの中で決めることができます。

私たちが作ったこの枠組みはAgile Amplifier (AA)と呼ばれています。アジャイルな組織のエコシステムの中での効果的で機能するチームと個人の望ましいスキルと振る舞いを一覧します。それぞれのチームがこのスキルと振る舞いと比較して自己評価をし、強みと改善できる点を見つけ出して、次の3ヶ月から6ヶ月に取り組みたいことを2,3取り上げてから、再評価をします。次のようなAAボードを使ってゴールと改善のアクションを探るチームもあります。

InfoQ: マネジメントスタイルを現在に適応させる方法を探している企業にアドバイスをお願いします。

De Simone: すべての文脈が異なります。他のやり方をコピーしてもうまくいかないでしょう。私がコーチをした企業と観察した人から集めた実証的な証拠に基づいて考えた、必要なマネジメントの考え方の転換は次の通りです。また、考え方の転換を引き起こすのに効果があるパターンも集めました。

1.自分を変化から除外するのではなく、変化のオーナーシップを持つ

この考え方の転換をどのように引き起こすか。

  • リーダーシップチームが自分たちに対して、なぜ変化を望んでいるのか、マネジメントスタイルを状況に適応させたいのか問います。どのような問題に解答しようとしているのか。"なぜ"がないのなら、何も始めないほうがいいでしょう。なぜ、があるなら、それは、ふつう、ビジネスのゴールと深く関連しているはずです。これがビジネスのゴールを達成するのに役立つなら、本当に理解して取り組むことを避けられません。
  • 異なる方法で学習を盛り立てます。トレーニングやマネジメントのコミュニティ・オブ・プラクティス、自己学習などです。マネージャが、例えば、アジャイルの原則を実践を素早く経験する、というような困難に対処するためにも、知識が重要です。

2. 命令と制御からサーバントリーダーシップへ

この考え方の転換をどのように引き起こすか。

  • マネージャの抱える恐れを共感を持って聴き、新しいパターンを振る舞いをしてみるように示唆します。
  • 異なる方法で何かを実行することの利点を視覚化してみます。組織的な振り返りや同僚からフィードバックを集めるのもよいでしょう。21世紀のリーダーシップの実際の例を見たことがないでしょうから、私はいつも私の近くで働いてくれる革新的なマネージャを探しています。その人がリーダーシップチームの中で変革のエージェントとして動けるようにするためです。また、同僚同士でサポートしたりアドバイスしたりすることを奨励します。もちろん私も"有言実行"します。

3. 人を管理するのではなくシステムを管理する

従来のマネージャはプロダクトの開発について機械のように考え、創造的活動の領域に属し、複雑な適応システムの特性を持っていることを見逃します。彼らは、仕事を区画に区切って組織化し、それぞれの区画の効率性を最大化しようとします。高度に専門家したリソースの稼働を高めればアウトプッとが高まると考えているのです。しかし、これが生み出すのは部分最適であり、脆弱な仕事であり、タスクのスイッチであり、サイロ思考です。これらは普通、継続的な炎上を生み出し、モチベーションの低下を招きます。

私が知っている従来のマネージャの大半はプロジェクト思考を持っています。短い期間にフォーカスしすぎます。人と組織の能力を構築するのではなく、アクションポイントを閉じることを目的にします。

この考え方の転換をどのように引き起こすか。

  • 意思決定をサポートする思考ツールを提供し、システム全体を見ることを伝える。
  • 新しいメンタルモデルを作るための対話を促進します。
  • 適切なマトリックスを使って、ビジネスのニーズを満たす問題にフォーカスするようにします。内部的なニーズによって生まれたことから離れます。

指数的なペースで変化する世界での弾力のある企業は規律と卓越さの文化を構築し、従うべき複雑なルールを課すのではなく、原則と価値をガイドとして使い、高いパフォーマンスを要求しながら、手本を示すことができるマネージャによって生み出されます。そのようなマネージャは、望ましい働き方を選ぶ力を与え、安全に失敗する余地を与えるのです。

 
 

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