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素晴らしいエンジニアリング文化についてリーダーが語る

| 作者: Rafiq Gemmail フォローする 6 人のフォロワー , 翻訳者 徳武 聡 フォローする 0 人のフォロワー 投稿日 2018年4月23日. 推定読書時間: 12 分 |

原文(投稿日:2018/04/02)へのリンク

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InfoQでは、以前、QConLondonのBuilding Great Engineering Cultures and Organisationsのトラックについて取り上げた。このトラックではリーダーたちに聴衆から質問を受け、効率さと人間性のバランスを両立させつつチームを成長させ、リードすることについて話した。Google、Sky Betting、Gaming、ITV、Deliveroo、GlobalSignのリーダーたちが、自分たちがどのようにしてエンジニアリングについての素晴らしい文化を支援し構築してきたかを共有した。

登壇したのは7人のエンジニアリーダーだ。

Global SignのエンジニアリングバイスプレジデントであるVlad Galu氏は、QConLondonでBuilding and Growing Sustainable Teamsと題した講演もしている。これも、このトラックで取り上げている

Sky Betting and GamingのプロジェクトオペレーションマネージャーであるAmanda Bellwood氏は、以前取り上げた講演とともに、'エンジニアリングドリブン'な人と文化のモデルを構築することについてをした。

Tom Clark氏はITVの共通プラットフォーム部門を率いている。

Andy Walker氏は、Googleのエンジニアリングマネージャーであり、QConLondonの講演では、ソフトウェアプロジェクトは大半は失敗で終わり、その原因は、技術ではなく人だ、と指摘している。氏は以前、これについてInfoQのインタビューを受けている。その中で、他者を理解し協力するための手段を提供している。

Sally Goble氏はDeliverooの上級エンジニアリングマネージャーである。

パネルディスカッションは7人のリーダーで、聴衆の前で行われた。

聴衆: エンジニアリング文化の作る上で見過ごされがちな要素は何でしょうか。

Galu氏は"社会的な側面がもっとも見落とされています。画面の前で多くの時間を費やすためです。誰かと上手く協力して働くことの秘訣は相手をよく知ることにあります。"と話した。

Goble氏は自身をバランスの取れた生活を送る内向的な人間だと説明している。氏は次のように言う。

多くの決定が社会的な空間で行われることに不満を抱いています。私はエンジニアリングについては他の多くの人と同じです。仕事のあとに飲みに行くこともありません。生活があります。多くの人が歳をとり、同時に家族を持ちます。文化にとって社会的なことがとても重要だと言われるととても苦しい気持ちになります。

Belwood氏は、"文化について見落とされているのは透明性だ"と指摘した。Belwood氏の説明によれば、情報、例えば、"給与や評価"が、自由に得られるなら、"人々はより自由になり、自分たちが対峙している内外の規範について理解できるようになるでしょう。"

Walker氏は心理的安全性が見逃されがちだと言う。氏の説明によれば、"自分のすべてを仕事に持ち込み、自分であり続けること。自分にとって自然ではない文化からプレッシャーを感じないということです。"

Goble氏はエンジニアリングのマネジメントを訓練し、支援し、促進するということについて、業界はしばしば失敗している、と言う。

私たちが下手なことのひとつに、マネージャーに良いトレーニングを提供することです。マネージャーになるしか進歩する手立てがありません。マネジメントに入ると、アドバイスもなくトレーニングもなく、マネージャーになる気持ちもないままに放りだされます。単に、キャリアを進めるだけだと思うでしょう。それゆえ、多くの場合、何をすればいいのかわからないマネージャーによって、マネジメントされるという本当に恐ろしい状況になります。

Clark氏は、技術的なマネージャーの進化について、"リードしたい技術者のルネサンス"と幅広い対人関係の能力を持っていることだ、とコメントしている。

聴衆: 多くの企業はアーキテクチャの変更、システムのエンハンス、プラットフォームの刷新を望んでいます。専門家や開発者をどのようにしてアーキテクチャの変更に関わらせればいいでしょうか。どのように統治すればいいでしょうか。

Walker氏はアーキテクチャの変更に関する問題について話をした。それは提供する価値を伝え計測することだ。氏が示すのは、進捗を少しづつ積み上げる方法だ。

アーキテクチャの変更は計測するのが本当に難しく、それゆえ、それがやるべきことなのかどうか判断するのが難しいです。2年かかる大仕事を多くの信頼を巻き込みながら実行する、というやり方もあるでしょう。しかし、小さなマイルストンに分解して少しづつ自分のやり方の効果を示すこともできます。

Google Mapsのリアーキテクトの同意を得たときの経験を踏まえ、Walker氏は複雑さが"これ以上スケールできなくなった"とき、ビジネスのオープンネスと透明性の必要を再三説明した。

なぜ、これをやるのかについて本当にオープンである必要があります。直面している課題はアーキテクチャを変更することによってのみ解決できます。また、そうでない場合は、機会を追求しないでしょう。アーキテクチャ変更自体を目的としたアーキテクチャ変更は多く行われています。エンジニアは新しいものが好きだからです。会社に対する押し売りでアーキテクチャ変更をすることもあります。

Clark氏はまた、チームが"小さく始め、それをデータで証明し、そこから成長させる"という段階的アプローチを推奨した。氏はITVで自分の経験を語った。5年前、DevOpsのプラクティスは、リスクの低いプロジェクトの実験として導入された。

Galu氏は、GlobalSignのコアプラットフォームを再構築するための3年半の経験も共有した。氏は、透明性に加えて、リリース可能な製品を増やすことが重要だと指摘した。"ベータ版で利用し始める見込みのある顧客に新しいプラットフォームを提供する"ことによって、チームが貴重なフィードバックループをどのように獲得したかについて語った。

聴衆: 私のチームでは誰もが仕事を単に仕事として見ていて、9時から17時まで働いています。もっと情熱を持って取り組んでもら、仕事以上のことをしていると感じるようにするにはどうすればいいですか。

Galu氏は、"仕事を楽しいと思えるかたちに砕く"のは技術的リーダーの責任だ、と言う。正しい状況を作ることから優れた製品が生まれる、と氏は考えている。

単に製品をビジネスのニーズに近づけるだけではなく、状況を好転させ、人やチームを開発すること自体を製品と見なし、実際の製品を副産物として考えます。

Bellwood氏は労働時間に基づいて評価するのは適切ではなく、それぞれの個人がどの程度動機付けられているのかを理解する方が良い、と考えている。

何が動機付けをしているのかを認識することが必要なのかもしれません。チームのひとりひとりを理解します。万能な方法ではありませんが。

Dan Pink氏の著書Driveを引用しつつ、Clark氏は"自主性と熟達、そして、目的の3つの要素が正しい比率である"状況を作ることに注力することで、最高の動機付けができる、と指摘した。氏によれば、快活なチームをマイクロマネジメントするのは"動機付けになりません"。そして、"彼らの能力をわずかに上回るタスクを提供し、新しいことを学び、新しい人と出会う必要がある"ようにすることで熟達を支援できる、と説明した。

Clark氏は、"目的"をチームが"重要な仕事をしていると感じさせる"ものだと説明する。"最新の技術を使って、とてもスマートな人たち"と一緒に働いているということから生まれる動機もあるが、多くのITVの社員にとってはたくさんの人を楽しませる、ということが目的になっている。

Walker氏は、やりとりのないチームで働いていたことについて話した。彼らは、"仕事をして家に帰るだけ"だった。氏によれば、"彼らは帰属しているという感覚を抱いたことはありませんでした。しかし、何かに帰属していると感じることは人間の基礎的要求のひとつです"。この点を認識し、意図的に協力の機会を導入することでこの問題に対処した。

ひとりで働いてはならないというルールを作りました。誰も自分だけのプロジェクトを与えられないということです。それぞれをチームに分けて、対面でやりとりするようにします。こうすることで生まれた関係と協力がそれぞれを結びつける糊になります。

聴衆: 従業員が9時から17時まで働いて家に帰って休む、ということについてどのように考えていますか。健康的なチームの文化を作ることにとってどのくらい重要でしょうか。

Walker氏は、"何時間働いているかではなく何をしているか"が重要だと強調した。また、仕事外とのバランスを維持するためのメンタルヘルスも重要だと指摘した。

仕事以外の生活があることが重要だ、ということを明確にします。雇用主がどのくらい素晴らしいても、ただの会社なのです。あなたがバーンアウトしたら、"ありがとう"と言って、そのまま存続し続けます。あなたが壊れたままでも。自分自身を大切にすることが、第一の義務なのです。

Goble氏は、"懸命に長く"働くことに対する圧力は、"より年上で多様になる人々"の問題をさらに悪化させる可能性がある、と話した。

年長の女性をチームに加えることに課題があります。長くたくさん働かせようとするからです。Deliverooでは、デリバリにフォーカスした長時間の仕事から、時間にしばられない働き方、リモートワーク、パートタイムの働き方を許可するように変えています。このように1週間に4日だけ働くような働き方に文化を変えることは、エンジニアリングチームの質と深みを大幅に改善できます。

聴衆: ミレニアム世代の文化的価値観にはどのように対処してきましたか。彼らとは健康的な文化に対する見方が違い、仕事外の生活に仕事を持ち込まなかったり、ソーシャルメディアやチャリティが人生の一部になっているような価値観を持っています。

Clark氏は、チームのひとつが"どこで働いてもよいだけでなく、いつ働いてもよい"ようにするという実験をしたことについて話した。彼らは、月曜と日曜を置き換えて、一緒に働く時間を作ることで効率的に働けることを示した。

"ボランティア活動は企業の責任であり、単に損益の話ではない"とClark氏は言う。ITVは氏に年に3日有給でボランティアをすることを認めている。これは、"損益のことを気にする必要なく、個人や人間にとって良いことをする"ために重要だ、と言う。

聴衆: 自分が悪いマネージャーではないことをどのように知りますか。

Walker氏は"マネージャーに対して間違いを指摘できると周囲が感じていること、盲目的に肯定されないこと"が良いサインになる、と言う。つまり、それは"人々が意見を持ち、意見を持つことが安全であるという感じがある環境を作った"ことを意味するのだ。

Clark氏はフィードバックを探ること、そして、定期的に対面でコミュニケーションすることの価値について話した。氏は、360度のフィードバックを探り、追跡するべきメトリクスを特定している。

聴衆: オープンなフィードバックと匿名のフィードバックについての知見を教えてください。

Goble氏は開発者から非難を受け、その中に価値あるフィードバックがあったことについて話した。誠実なフィードバックは改善の重要な鍵になる、というのが登壇者たちの考えだ。氏は次のように話した。

これが、マネージャーとしてもっとも素晴らしいフィードバックでした。明確にフィードバックしてくれる人がいます。彼らは関係をどうしたいのか...マネージャーとして、自分は人間でありミスをするものだ、ということを認める必要があります。

Walker氏は次のように付け加えた。

初めてレポートが来て、そこに'あなたのやっていることは気に入りません'と書いてあることは、彼らにとって巨大な変化です。彼らは、とんでもないリスクを背負って、マネージャーに対して、'私はあなたのやっていることが間違っていると思う'と言っているのです。この状況に対処するには相手との関係の主導権を握り、チームに心理的な安全性を育む必要がある。

Clark氏は、氏のチームがどのようにして360度評価を使って匿名も選択できるようにしつつ追跡可能なフィードバックを同僚に開示しているかを共有した。このフィードバックで個人がどの程度役割を果たし周囲と協力したかを評価している。また、フィードバックを追跡し計測できるようにしておくことの価値についても話した。

聴衆: 採用はチームレベルで行うべきでしょうか。それとも組織レベルでやるべきでしょうか。

Walker氏は、オンボードをしてチームに割り振るのは効率的ではないことをGoogleは学んだ、と話した。適切な採用基準をしてから、候補者とミーティングすることが重要であり、採用するチームとの相性も探ることも大事だ。

加えて、チームに対して適切な多様性を導入することの重要さも指摘した。

チームのスキルやバッググラウンドを探ります。少し風変わりなスキルやバッググラウンドを持つ人なら、単一文化になってしまうのを避けるためにその人を追加するかもしれません。例えば、ハードコアなJavaプログラマのチームなら、DevOpsに強い人材を追加することで、問題解決に対する異質な視点を与えます。

Walker氏とGoble氏は組織のニーズに対して個人が適応することについて考えることが必要だと話した。Goble氏は"必要に応じてエンジニアを会社の色々な場所に配置する柔軟さ"が重要だと感じている。Walker氏によればGoogleは"ジェネラリストなソフトウェアエンジニア"という採用基準で候補者を"学習者曲線"に置き、適性を定義している。"候補者が基準を超えているなら、他のチームにも適用できる"と氏は言う。

また、Walker氏はGoogleがどのようにして内部の動きやすさを確保しているのかについて説明した。

私たちは内部の移動に対して強い方針を持っています。適切な役割を見つけ出すことは採用のマネージャーとしての仕事です。誰かを採用したら、12ヵ月ごとに異動する権利が与えられます。異動については支援する義務があります。これは、マネージャーが役割を無視することに対するもっとも優れた牽制の仕組みです。

この他にも、信頼を構築ことや柔軟な働き方、フィードバックの仕組みなどについて議論が行われた。この講演の動画はInfoQで見れるようになる予定だ。

 
 

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