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2020年代における効率的製品開発

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Oportun Inc.でビジネス・インテリジェンスとデータ分析部門のマネージャを務めるRam Sivasankaran氏が先頃、市場の混乱への対応の遅れによって生じた、不名誉な"国際市場リーダ3社の失敗"に関する調査結果を記事に書いた。氏の分析で明らかになったのは、テクノロジ採用の遅れ、データ主体による意思決定の欠如、そして顧客の軽視である。BCG Henderson Instituteのマネージングディレクタで著作者のMartin Reeves氏も先日のWorld Economic Forum(WEF)上で、テクノロジによって実現される2020年代の急激なイノベーション — WEFでは第4次産業革命(4th Indstrial Revolution)と呼んでいる — の中において、競争力を維持することに関する記事を発表した。同じように、ISAのInTechマガジンのチーフエディタであるBill Lydon氏も先日、新たな競争的テクノロジの段階的かつ進化的な採用が、あらゆる革新的変化よりも効果的であることを示すケーススタディを記事として発表した。

Sivasankaran氏の記事では、Googleがソーシャルメディア初期に保持していた優位性を失ったことと、KodakとBlockbusters Video両社の無様な崩壊劇を振り返っている。これらの有名なストーリを通じて、Sivasankaran氏は、企業の失敗の理由を理解しようと試みた。これら3つのケースはいずれも、Sivasankaran氏によれば、すでに立場を確立したプレイヤに適応のチャンスが与えられたにも関わらず、その対応に失敗した、というものだ。特に氏が指摘するのは、3社がいずれも既存顧客からのセマンティクスの変化に耳を傾けていなかった、という点である。さらに氏は、多くの場合において破壊的テクノロジを採用する競合他社が脅威と見なされていない、という事実や、ユーザの不満足を示すメトリクスが無視されている点も理由として指摘している。Sivansankaran氏は言う。

製品のライフサイクルを通じて、その生命反応を常に把握し、月次のアクティブユーザの低下を示すあらゆる兆候に目を向けて、是正措置を図ることが必要です。

Reeves氏は記事の中で、"スタート時の位置に関係なく"、すべての企業が"2020年代の新たな競合環境で勝利し続けるために、自らを作り変えなければならない"だろう、と述べている。氏はこれを、"技術的および社会的な変化率増加"の結果によるものだとして、次のように記している。

現時点で平均を越える企業であっても、将来的な成功の保証をその勢いのみに頼ることはできません。技術や社会の急速な変化によって、ビジネスはますますダイナミックなものになっています。その結果、これまでのパフォーマンスは、将来的な成功や競合能力を測る指標としては弱いものになっているのです。

破壊的な製造技術の導入に成功した企業として、WEFは44の実例に注目している、とLydon氏は記している。"AIやIOTやビッグデータ分析といった、運用改善のための高度な製造技術を提供する"効率的な方法を示してきたことから、これらの事例は"Lighthouse(灯台)"と呼ばれている、と氏は説明する。

Lighthouseは、最小限の機器交換で大きな効果を上げることを可能にします。その大部分が、老朽化した既存設備を転用することで実現されたものです。つまり、既存のインフラストラクチャを最適化し、最新の機械設備で強化することで、多大なメリットを得ることができるのです。

Lydon氏の記事では、先日公開された、第4次産業革命のテクノロジを戦略的に取り入れることによって競争力の維持に成功した企業を取り上げたWorld Economic Forumの論文を引用して、多くの企業が破壊的テクノロジを取り入れようと試みて、その適用と統合の困難さに気づいたという、同論文の著者のひとりであるEnno de Boer氏のコメントを紹介している。引用された部分には、次のように記されている。

"パイロット地獄"、すなわち、多数のテクノロジを試行し、多数のプロジェクトでパイロットを実践したにも関わらず、そのテクノロジをビジネス問題へ拡大して、基本的な新しいビジネスインパクトを生み出す方法が分からずにいる企業が跡を絶ちません。

Reeves氏は、企業が生き残るために破壊的テクノロジを受け入れることの重要性について書いている。その中で氏は、今日の競争力を維持したいと願う企業は、"かつてない速さで変化する環境において必要なものだ"と氏の言う、"継続的改革を行う能力を構築"する必要がある、と説明している。さらには、マーケットリーダのほとんどは今後5年以内に優位性を失うことになるだろう、とも述べている。氏によれば、

私たちの分析によると、トップ企業はこれまでよりも早く落ち込むようになっています — 営業利益でトップの業界リーダが5年後もその位置に留まる率は、20世紀中期の77パーセントから、現在はわずか44パーセントになっているのです。同じ期間において、企業がFortune 100から脱落する率は60パーセント上昇しています。

突然の技術的変革は企業の成功を難しくしている、とLyndon氏は言う。それとは対照的に、段階的な"進化は、漸進的な変化や既存プロセスの維持、既存資産の維持といった点で、企業にとって与し易いものになっている"。

製造上の投資収益率の分析を完全なものにするためには、技術的シフトによって可能になる変革プロセスとビジネスモデルの変化を考慮する必要があります。これらが競合上の立場を有利なものにすると同時に、大きなROIとして実を結ぶのです。

imminent論文の著者たちとに会話を収めたLydon氏のレポートによると、変化に遅れたものには高額かつ切迫したコストが必要になるという。氏によれば、

米国製造業は4IR革命に遅れを取っているため、2025年には3.7兆ドルの価値損失を被る可能性があります。

Reeves氏は、自身が"後ろ向き(backwards-looking)"と表する"売上高、収益性、資産収益率"など"従来のメトリクス"に対して警告し、"企業の将来的な成功を指し測る指標としての意味はあまりない"と述べるとともに、製品開発における"平均点主義"を打破するために"地理的条件やセクタを跨いで"提供するものとして、以下のファクタを推薦している。

  • AIとデータ駆動型の洞察を用いて"学習率を比較"する
  • "階層的意思決定のボトルネックを排除する"ために、テクノロジと"人のイマジネーション"を組み合わせて"ハイブリッドな学習組織を構築"する
  • "継続的な改革のための能力を構築するために、変化の科学を適用"する
  • "人の多様性を利用して組織内のアイデアやアプローチ、能力の範囲を拡大"する
  • 経済的な価値に加えて、明確な社会的目的に従うことで社会的価値を追求し、社会的および環境的考慮事項を戦略に統合"する

Sivasankaran氏はさらに、締め括りとして、"プロダクトマネージャ、開発者、UXデザイナ、企業戦略を担当する経営陣"を対象とした推奨項目をいくつも提供している。さらに、読者に対しては、顧客中心のアプローチを採用して、以下のような手順を測定することの重要性を再確認した。

  • "ユーザの感情に関する検証可能な仮説"に対して評価した"使用状況測定基準"を常に利用すること
  • "競合製品を綿密に"調査し、既存の製品をどのように上回っているか"主観的インプット"を求めること
  • "ロイヤルユーザ"による"ニーズと期待"が、"離脱者の後を追うことや新たなユーザセグメント獲得の犠牲として妥協されないこと
  • "これまでにない速度で進化する"新興技術に対して、常に関わり合いを保つこと
  • 既存製品の"さまざまな市場、さまざまなユーザセグメント、さまざまなユースケース"を常に識別すること

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