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ハイブリッドリモートワーク設定のリモート従業員エクスペリエンスのアセスメント

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原文(投稿日:2021/07/15)へのリンク

雇用主と従業員は、オフィスに戻る準備を始めている。オプションの1つは、場所、時そしてどのように働くかに関して、個人の好みをサポートすることを目的としたハイブリッドリモートワーク設定だ。Kaleem Clarkson氏によると、リモートの従業員の経験を評価することは、職場の柔軟性ポリシーの決定を下すのに役立つとのことだ。

Blend Me, Incの最高執行責任者であるKaleem Clarkson氏は、2021年5月のQCon Plusでハイブリッドリモートワーク設定について講演した。

ハイブリッドリモートワークは、おそらく2021年に使用された最もよく使われたフレーズの1つだが、多数のバリエーションがあるために、最も不明確な定義の1つでもあるとClarkson氏は言った。定義は、集中化された職場と週5日間の勤務をオンサイトで作業する回数が中心である:

スペクトルの最も柔軟なところから始めましょう。完全に分散された/完全にリモートな企業では、集中化された職場がありません。従業員は、最も快適で生産性の高い場所から仕事をします。スペクトルの反対側では、リモート/テレワークモデルの中で最も柔軟性が低いのは在宅勤務です。在宅勤務の従業員は、ビジネスが行われる週の大部分がオンサイトである集中型の職場に通勤する必要があります。

Clarkson氏が説明したように、リモート/テレワークモデルのスペクトルの真ん中にはハイブリッドリモートがある:

ハイブリッドリモート企業とは、一部の従業員が通勤し、他の従業員がリモートで作業する集中化された職場を持つことと定義しています。

その定義は非常に単純に見えるが、内部にあるさまざまなオプションを分類すると非常に複雑になるとClarkson氏は述べている。すべての従業員を週に1〜2回オフィスに入れることができる。別のオプションでは、一部の従業員がオンサイトで作業する必要がある一方で、他の従業員は完全にリモートで作業する場合だ。また別のオプションは、従業員がオフィスに好きなように出入りして利用できる場所があることだ。

Clarkson氏が示唆するように、組織は、どこで、いつ、そしてどのように働くかに関して、個人の好みに対処することを目指すべきだ:

最も重要なことは、定量的データセットと定性的データセットの両方を使用してリモートの従業員の経験を徹底的に評価することにより、できるだけ多くのデータを収集することです。次に、リーダシップと従業員の間の透過的で協調的なプロセスを通じて、複数のシナリオに適用されるさまざまなモデルを設計できます。

これらの柔軟性モデルのいずれにも当てはまらない一部の個人の場合、リーダシップは、可能な限り共感を持って各状況を個別に処理する必要があります。この人がモデルの1つを使用する必要があり、それが自分の状況に合わないという最終決定が下された場合は、必要に応じて、従業員が部門または会社の外部で別の機会を探すのを手伝ってください。

InfoQは、ハイブリッドリモートワーク設定についてKaleem Clarkson氏にインタビューした。

InfoQ: ハイブリッドリモート設定でオフィスに戻る組織には、どのような課題がありますか?

Kaleem Clarkson氏: 私たちが直面している最大の課題は、ハイブリッドリモートが組織にとって何を意味するかを定義し、ハイブリッドリモートプログラムの実装がスムーズに実行されるように十分なリソースを割り当てることです。

従業員に対する私の主な関心は、多くの組織が確立された指標や改善計画なしにハイブリッドリモートオプションを提供し始め、ハイブリッドリモートの試みが失敗した後、全員がオフィスに戻らなければならなくなることです。

Blend Meの場合、ハイブリッドリモートワークモデルの精神はリモートファーストであると考えています。つまり、組織はリモートファーストの精神で行動し、全員が同じような従業員の経験を持つようにする必要があるという概念です。すべての従業員が週に3日以上、つまり週の大部分でオフィスに行く必要がある状況では、精神と集中型の職場がまだ実店舗である在宅勤務オプションを実装しているだけです。

InfoQ: これらの課題の根底にあるものは何でしょうか? パンデミックの際に表面化したより深刻な問題は何でしょうか?

Clarkson氏: それはすべて、信頼とコントロールに要約されます。非常に多くのCEOが、従業員は仕事に復帰しなければならないと宣言していますが、彼らの発言を裏付ける実際の証拠はありません。パンデミックにより、リーダシップは従業員のコントロールを信頼して解放し、ビジネスを継続するための迅速なイノベーションを実現する必要がありました。トンネルの終わりに光が当たった今、私たちは、コントロールを取り戻したいという願望のために信頼が失われているのを見ています。

InfoQ: リモートでの作業で、何か忘れてはならないことがありましたか?

Clarkson氏: 職場の柔軟性ポリシーについて最終決定を下す前に、リモートの従業員の経験をA/Bテストします。Blend Meでは、リモート従業員エクスペリエンス (TREE) 評価と呼ばれるものを作成しました (評価を行うにはサインアップが必要です)。

私たちが見つけたのは、人々の職場の柔軟性の好みは、さまざまな生活要因に基づいて変化するということです。パンデミックが始まった2020年3月、在宅勤務の精神は非常に前向きでした。誰もが家族と一緒に新しく見つけた時間と、その恐ろしい通勤を避ける能力を楽しみました。それから1か月後、新婚旅行の期間が終わり、在宅勤務に対する態度が劇的に変化しました。バーチャルスクール、家族との生活空間の共有、家族以外の人々とのつながりの欠如の間で、パンデミックの何年も前からリモートで働いていた人々でさえ、リモートで働きたいという願望に関して多くの人々の見方が変わりました。

これらすべてが、パンデミック時の従業員の経験を評価することは公平ではないことを意味しています。そのため、組織は、ポリシーの最終決定を下す前に、従業員の職場の柔軟性の好みをA/Bテストして、従業員の好みをよりよく理解することをお勧めします。

InfoQ: 将来、ハイブリッドリモートワークに何がもたらされると思いますか?

Clarkson氏: 私の意見では、ハイブリッドリモートはもっと大きなものへの架け橋にすぎません。私たちの時間のコントロールは私たちが何世代にもわたって失ったものであり、人々が仕事と生活の統合のコントロールを取り戻した今、人々はそのコントロールを維持する能力についてキャリアの選択を始めようとしています。

今年はこれまで以上に多くの職場からの退職が見られ、多くの人が2021年を大退職年と名付けています。最高の人材をめぐる競争が一瞬にしてグローバル化した今、企業は完全分散型/全リモート型のポジションの提供を開始せざるを得なくなりましたが、ハイブリッドリモートはまだ始まったばかりです。

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