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O problema da perfeição: quando o ideal destrói resultados

por Mário Henrique Trentim em 06 Set 2011 |

Em recente artigo da Harvard Business Review, Ron Ashkenas discutiu o "problema da perfeição" enfrentado pelos gerentes e como este problema afeta a produtividade das equipes e a eficiência no uso de recursos.

A busca pela melhor solução, diz o autor, muitas vezes gera o grande desperdício de esforços. Outra consequência é a perda do timing, o momento certo para a implementação: quando a solução perfeita é atingida, o problema já não existe mais. Portanto, o desejo de encontrar o ponto de equilíbrio exato -- a solução ideal -- acaba resultando no outro extremo: paralisia, falta de ação e ausência de soluções.

Mas o quanto é bom o suficiente? A inclusão de mais recursos, mais pessoas e mais esforço traria ganhos significativos de rendimento e de resultados?

Para tenta responder a essas perguntas, Ron Ashkenas cita como exemplo o caso de uma equipe encarregada de aumentar as vendas para clientes corporativos. No primeiro brainstorm, essa equipe discutiu várias formas de aumentar as vendas, e decidiu que, antes de continuar, deveria coletar dados das vendas atuais, além de entrevistar gerentes de vendas e consumidores. O resultado foi que ficou presa na análise.

Buscando a melhor decisão, relata Ashkenas, a equipe coletou tantos dados e procurou analisá-los de tantas formas diferentes, que o foco do projeto passou a ser análise de dados. A solução para o problema proposto, que era o objetivo do projeto, no final não foi atingida.

Já vi esse padrão se repetir em várias empresas. Em vez de partir para a ação, os gerentes insistem em realizar mais análise. Em alguns casos, isso faz parte de uma cultura de "parálise pela análise"; em outros, trata-se de uma tendência pessoal do gerente ou da equipe. Em ambos os casos, o problema se repete e resulta em esforço desperdiçado e atrasos.

Às vezes, os gerentes buscam a perfeição para esconder o medo de errar. Ninguém, é claro, gosta de tomar decisões erradas. E quanto mais pesquisamos, analisamos e buscamos novas soluções, mais material se tem para explicar porque não foram atingidos os resultados pretendidos. Os gerentes, como tomadores de decisão que devem ser, não podem cair nessa armadilha.

Outras  vezes, o nervosismo em se tomar uma posição acaba levando à paralisia. Segundo o autor, é seguro estudar um problema e emitir recomendações, mas mudar processos e incentivos é arriscado. Partir para a ação força gerentes e equipes para fora das suas zonas de conforto, e as mudanças provocadas pela ação podem gerar resistência dos colegas de trabalho e até dos clientes. Então a equipe evita começar a agir e alonga a etapa de análise.

Para vencer o medo de falhar e o nervosismo em tomar uma posição, destaca Ashkenas, é preciso reconhecer dois fatores essenciais da administração: incerteza sobre o futuro e  informações incompletas. Não se trata de apologia ao “fazejamento”, isto é, agir impulsivamente, sem planejamento e sem colher informações necessárias. Esse é o outro extremo, que pode causar enormes estragos, talvez até maiores que a paralisia.

O que se propõe é a execução planejada. O primeiro passo é obter informações sobre a situação e o contexto, e a partir das informações obtidas, que são sempre incompletas, traçar as possíveis estratégias de ação. Feito isso, escolhe-se a melhor forma de colocar o plano em prática e, finalmente, parte-se para a ação.

Durante a execução, são obtidas mais informações sobre o problema, que podem fazer a equipe repensar e replanejar o projeto. Também, é claro, ocorrem contratempos e surgem obstáculos, o que pode exigir mudança nos planos. É um processo incremental de ação até atingir o resultado.

É claro que as ideias que emergem através dessa abordagem iterativa não serão perfeitas, mas melhorando-as através de "testes em campo", em vez de através de análises teóricas, as ideias, no final, já terão qualidade suficiente para gerar bons resultados.

O autor finaliza destacando que o enfoque em perfeição faz total sentido para o projeto de aviões e de grandes prédios, mas alerta:

Se a busca por perfeição estiver levando a equipe obter rendimentos decrescentes e a evitar a ação, valerá a pena seguir um caminho diferente.

A lei dos rendimentos decrescentes, da Economia, formaliza algo que já sabemos na prática: existe um limite de produtividade além do qual a adição de insumos ou esforços não trará ganhos correspondentes. Embora seja fácil observar que não vale a pena colocar dez pintores para trabalhar numa mesma parede pequena, a questão enfrentada pelos gerentes é muito mais complexa. Como encontrar o ponto ótimo de recursos?

A sua empresa ou a sua equipe têm problemas com a busca excessiva por perfeição?

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