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O Agile pode tornar o PMO desnecessário?

por Shane Hastie , traduzido por Paulo Rebelo em 28 Ago 2012 |

Em uma recente conferência Agile realizada na Austrália, a Agile Coach Renee Troughton compartilhou suas experiências sobre como ajudou algumas organizações a mudarem seus atuais modelos de governança para apoiar a adoção de abordagens ágeis.

O IT News resumiu a palestra de Thoughton no artigo "A derrocada do Escritório de Projetos". Thoughton descreve como o Ministério do Desenvolvimento Social da Nova Zelândia se desfez de um PMO (Escritór com 60 pessoas para mudar radicalmente a abordagem de iniciação e aprovação dos seus projetos e comenta:

Ao retirar o papel do PMO, criando um fluxo padrão de projetos que se adaptasse à dimensão necessária, fomos capazes de manter a autoridade das ações com as pessoas que realmente a exerciam no dia-a-dia.

Outras organizações Australianas, como a Telstra e Suncorp, falaram na conferência sobre como mudaram seus processos de governança na eliminação de entraves burocráticos. Ambas simplificaram o processo de concepção de um projeto e implantaram pontos de revisão, além de controles periódicos, para extrair o máximo valor de negócio, enquanto ao mesmo tempo as empresas se adaptavam ao ambiente dinâmico.

Em uma abordagem similar, Mark Thiele estimula a adoção do Fluid IT, utilizando os serviços em nuvem e métodos ágeis para levar a TI ao negócio e entregar soluções. Thiele diz:

As pessoas de negócio precisariam agir como se não houvesse TI, julgando as oportunidades de negócio através de sua própria perspectiva, não vinculados a TI. No entanto, não estou tentando dizer que a TI deve tornar-se invisível. Pelo contrário, a necessidade da TI de ter que trabalhar "dentro" do negócio nunca foi tão importante. Quem melhor para traduzir um processo de negócio ou esforço de trabalho em uma potencial solução de TI do que alguém que entenda como a TI possa ser aplicada?

No artigo, Thiele discute os aspectos da entrega de serviços de TI, que precisa fluir para possibilitar sua visão.

Outro analista, que discute as mudanças do PMO no contexto ágil, é Kevin Thompson do cPrime. Thompson publicou um artigo intitulado "The Agile PMO", no qual discute o papel e as atividades e o impacto que o PMO sofre em determinados contextos. Thompson conclui dizendo:

As mudanças para um PMO, PgMO [Program Management Office] ou PPMO [Project and Portfolio Management Office], em contextos ágeis, são praticadas basicamente de duas formas:

1. O processo ágil é capaz de definir ou afetar as práticas táticas de PMOs e PgMOs, fazendo com que mudem os tipos e os prazos das informações necessárias para os PPMOs gerenciarem seus portfólios.

2. Ao se internalizar a ênfase do Agile em colaboração, comunicação e resposta a mudanças, há a tendência de melhorar a capacidade da organização, especialmente em ambientes sujeitos a mudanças rápidas.

É uma ironia interessante ver que a abordagem de reavaliações frequentes do Agile, que muitas vezes parece estranha aos gerentes de projeto treinados no modelo clássico, encaixa-se naturalmente com a perspectiva de gestão de portfólio. A ironia é reforçada quando consideramos que as práticas dos métodos ágeis concentram-se na condução do trabalho em nível de projeto, não no nível de portfólio. Logo, é possível concluir que um dos benefícios das metodologias ágeis é fornecer uma forma holística de como visualizar e planejar o futuro, que vai desde o nível de portfólio até o nível de projeto.

Como a adoção do Agile impactou os processos de governança e do PMO em sua organização?

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