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  • サーバントリーダの孤立を避けるには

    チームの成功を祝う時、サーバントリーダ(servant leader、奉仕型リーダ)の果たした役割に対する認識あるいは理解のないことが少なくない。彼らの活動が資料に残っていなかったり、他のメンバから見えなかったりする場合があるからだ。このような孤独な状況を避けるには、サーバントリーダをサポートするネットワークを構築して、自分たちの行動を共有し、成功を称え合い、その方法についてブログを書き、自分たちの成果をマネジメントに対してアピールする、という方法がある。

  • 効率性と効果性 - アジャイルは争いであってはならない

    自分の提唱する"アジャイル"が、組織やマネージャの望む"アジャイル"とはまったく違う、と感じたことはないだろうか?もしそうなら、立ち止まって再評価をする必要がある — Agile Business Day 2019で行った講演の中で、Tony O'Halloran氏はこう主張した。基本的な目標にミスマッチがあると、チェンジエージェント(change agent)たちの間にストレスと不安が生じ、あなたはプロフェッショナルとして、孤立した立場にひとり置かれることになるのだ。

  • 成長組織におけるQAチーム構築から学んだこと

    テストチームを改革することによって、チーム全体の緊密化、学習の短期間化、コラボレーション向上を達成することができると、InfiumのQAチームリーダのNeven Matas氏は主張する。氏はTestCon Moscow 2019で講演し、成長組織におけるQAチーム構築から自身が学んだ教訓を公開した。

  • リーダへのキャリアチェンジ

    チームリーダになるための移行期間をメンタと共に持てたことで、Dan Persa氏は、シニアソフトウェアエンジニアからエンジニアリーダへと、スムーズに移行することができた。Codemotion Amsterdam 2019で氏は、他の開発者にもリーダへのキャリアパス選択を動機付けるべく、自身の経験や学んだことを公開した。

  • テクニカルリーディングに関する一考察

    役割のバランスを見つけるために、雇用者は流動的な人事構造を採用する必要がある。技術職と管理職の道は隣り合わせでなくてはならない。心理的安全なしに、本当の効果的な成長を遂げることはできない。問題とシナリオについて話せる良きメンターは非常に貴重だ。これらは、Redgate Softwareでテクニカルリードを務めるJulia Hayward氏が示した、テクニカルリーディングに関する一考察の一部だ。

  • アジャイル第二の波: アジャイルマインドセットに生きる

    アジャイルマインドセットに生きるとは実際に行うことであって、それについて議論することではない。アジャイルに生きることへのアクセスは、大きな成長を遂げるためにイエスと言う人のみに与えられる。組織に異なる行動を求めるなら、自分の行動から変えなければならない。これはMichael K Sahota氏が”アジャイルの第二の波(Wave 2 of Agile)”と呼ぶもので、誰もが加わるように誘っている。", and invites everyone to join.

  • アジャイルコーチング能力の定義

    Agile2018において、ICAgile(International Consortium for Agile)がアジャイルコーチングに関するパネルディスカッションを開催した。パネルでは、アジャイルコーチとは何か、コーチング能力、キャリアの向かう先、コーチングの今後の方向性について議論した。

  • 著作者、教師、コンサルタントのJerry Weinberg氏が死去

    著作者で教師、コンサルタントのGerald M. “Jerry” Weinberg氏が、2018年8月7日、84歳で亡くなった。コンピュータプログラミング、システム思考、リーダシップ、変革、コンサルティング、執筆に関する、およそ100冊の著書を持つ。

  • 脳に基づいた学習

    人間の脳は多くの異なる方法で学習をする。トレーニングの方法は目的と望んでいる結果に合致している必要がある。Training From the BACK of the Room!に書かれている実践方法はトレーニングを定着させることができる。大きなチャレンジを強制することは恐怖として認識される。それゆえ、心理的な安全性と好奇心の育成が肝心で、関係を途切れさせるようなフィードバックではなく、対話を継続させるようなフィードバックを与えるのが良い。

  • ハイパフォーマンスチームのためのゲームを開発する

    ゲームストーミング(Gamestorming)モデルは、ゲーム作成のプロセスを述べたものだ。組織環境の中で魅力的な学習体験を創造するた��に、ゲームスペースやバウンダリ、ルール、アーティファクト、目標などの概念を提供する。作成されたゲームは、チームが実験し、成果に集中し、破壊的なパターンを試すために使用することができる。

  • Gameを使ったアジャイル活動にImprovを取り入れる

    Improv(即興)のルールは、アクティブリスニング、コラボレーション、相互強化といった、アジャイルに不可欠なスキルを短期間に向上させる手段となる。Improvのアクティビティやゲームを取り入れることで、アジャイル思想の強化が実現する。さらにはゲームの結果を確認することによって、ゲーム体験から得た感情や気付きの瞬間といったものを、作業シナリオに明示的に結び付けることで、その価値の持続化を可能になる。

  • ハイパフォーマンスチームの文化、心理的安心感、感情的知性

    人間性(Humanity)は、私たちの多くが従事する創造的な知的活動の中核である。ハイパフォーマンスなチームの基盤となるのは、自由と自律性を持ち、安心を感じている人々だ。自己認識と関連性をサポートし、安全の上にチームの感情的知性を築くためには、ゲームを有効に利用することができる。

  • 心理的安全性を育む

    ストレス、恐怖、不安があるとき、創造的に考えたり、協力して働いたり、問題を解決することは難しくなる。間違いを犯すことに対する安全さを知らしめたり、本当に理解するために耳を傾けたり、マインドフルネスを実践したりすることで安全性の文化を作ることができる。

  • 壊れた人間機械に対処する

    ソフトウェア開発や何か大規模なものを作ることを本当に推し進めるには、自分の盲点を探り、人々とのやりとりを学ぶ必要がある。自分たちが作る文化は重要だ。高いパフォーマンスのチームと低いパフォーマンスのチームの生産性と品質は桁違いだ。どのようにやるか、は、何をやるかと同じくらい重要だ。

  • アジャイル転換にパラドックスを利用する

    パラドックス(逆説)はアジャイル転換に有効だ - 立ち止まり、考え、共通の言語で議論することを可能にする。共感し、方向性を示す上でも役に立つ。ドイツの保険会社であるVIVATでは、トレーニングや日々の作業にパラドックスを用いることでアジャイル転換を進めている。

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