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スタンドアップ ミーティングは大規模チームを受け入れるか?

| 作者: Vikas Hazrati フォローする 0 人のフォロワー , 翻訳者 渡嘉敷 満理子 フォローする 0 人のフォロワー 投稿日 2009年4月30日. 推定読書時間: 4 分 |

原文(投稿日:2009/4/21)へのリンク

デイリー スタンドアップ ミーティングは、チームがそのイテレーションのゴールに向けて、チームのコミットメントの進捗をふりかえるのに有効だ。チームメンバにとって、互いにその日の達成目標を確約し進捗の妨げになるものを認識することは、効果的な環境であると考えられている。しかし、従来のスタンドアップ ミーティングは、アジャイル チームに多くのメリットをもたらす一方で、多くのアジャリストは、チームの規模が大きくなるに従い、従来のスタンドアップ ミーティングが機能しなくなると確信している。

Dave Nicolette氏は次のように述べている(リンク)

2つ以上の深さのレベルを要するチームが十分にない場合、スクラムのスクラム アプローチは大変効果的です。プロジェクト全体の規模が大体25~30人に達すると、ロジスティカルな問題やコミュニケーションの断絶が見られるようになり、チームをアジャイルの規模に分割しました。スクラムのスクラム アプローチの提唱者は、これは、段階的に拡張していくと述べていますが、経験上、そのようには行われていません。むしろ、ミーティングを管理するためのオーバヘッドの相対量は、スクラムのスクラム ミーティングの深さとともに増加するようです。他のチームの情報を必要とするチームは、この構造によってますます関心が失われていくように見えます。また、アジャイル以前の時代、つまり、ほとんどのコミュニケーションが間接的であった頃に経験したのと同様のコミュニケーション問題を経験するようになります。

Jason Yip氏は、大規模なチームに関する同様の問題(リンク)について、次のように述べている。

大規模なチームの場合、デイリー スタンドアップ ミーティングは、低意欲の問題や関与不足がより起こりやすくなります。ミーティングを長引かせ、大勢の人の中でメンバが無関心になるのはあまりにもたやすいことです。

David J. Anderson氏は、大規模チームによるスタンドアップ ミーティングの実施を阻止するものは何ひとつないが、それによりチームの意識が同様に換気されることはなく、スクラム スタンドアップ ミーティングにおける仲間からの圧力という側面は完全に失われていくと述べた(リンク)

さらに、Dave氏は、大規模なグループでは、タスクが論理的に議論されないと述べた。むしろ、タスクはチームメンバが話す順序に左右され、その結果、タスクへの焦点は容易に失われてしまう。

Corey Ladas氏もまた、大規模チームのスクラムのスクラムにおけるコミュニケーションの方針に対する懸念(リンク)を付け加えた。氏は、スクラムのスクラムは、スケールアップの際に深い階層を作り出す可能性があり、それは拡張性が高いとは言いがたく、まったく効率的なものではないと述べた。


では、大規模チームでスタンドアップ ミーティングを行う上で最も効果的な方法とはどのようなものなのか?

Dave氏は、「タスクボードを移動させる」(リンク)方式のスタンドアップ ミーティングを提案した。氏によれば、氏はチームのためにタスクボードを設置したという。チームは定番の3つの質問に答えるかわりに、チームメンバがステータスや問題に関して個々の理解力に応じてタスクボードの周りにストーリーを移動する。これにより、現在行っている作業や棚上げ状態のストーリー レベルに関して具体的に見ることができ、プロジェクトの進捗をふりかえることができる。これと同様のInfoQの記事(参考記事)では、人に的を絞ったスタンドアップ ミーティングに対する実行可能な代替案としてストーリーに的を絞ったスタンドアップ ミーティングについて述べている。

Jason Yip氏は、大規模チームでスタンドアップ ミーティングを実施するためのフィッシュボール対話方式について、次のように述べた(リンク)

この(フィッシュボール対話)方式では、他のグループが周囲で観察する円の中心で、小さなチームから各代表者を決めます。実際に話す参加者の人数が少ないほど、よりすばやく行えることを意味します。また、代表者はチームの残りのメンバに見られているため、誤解やフィルタリングが生じる可能性は低くなります。

実際にこの方式は、大規模グループ内の特定のチームがプロセスから離脱するのを依然として阻止しているわけではなく、まだ何も共有していません。しかし、それでも大規模なスタンドアップ ミーティングよりは、活発で興味を引くものであると考えます。

Brian Marick氏は、アクターネットワーク理論のスタンドアップ アプローチ(リンク)を提案した。これもやはり、ストーリーに的を絞っている。この方式では、メンバに聞いて回るかわりに、チームはストーリーを用いて順番を進める。各ストーリーでは、一人のチームメンバが、前日そのストーリーで行われたこと、当日そのストーリーで予定されていること、また、ストーリーを完了させるためのリスクの有無について話すことができる。

このように、一部のアジャイリストは、スクラムのスクラムのようなプラクティスはある程度までしか拡張できないと確信している。大規模チームが効果的なスタンドアップ ミーティングを行うには、すばやく終えられるような別の方式が必要となる。ストーリーをベースにしたスタンドアップ ミーティングは大規模チームには効果的な代替案のようだ。これまで大規模なチームに対して取ってきた方針にはどのようなものがあるだろうか?

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