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James Shore氏に聞くアジャイルの現状
このインタビューでは、InfoQはJames氏が最近よく話題にしている、彼の著書「Art Of Agile(訳注:邦訳「アート・オブ・アジャイルデベロップメント――組織を成功に導くエクストリームプログラミング」)」という本のこと、昨今のアジャイルが骨抜きになっている傾向について、そしてカンバン方式が全体像というものをいかに欠いているかということ、こういったいくつかのことについて話を聞いた。
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機敏さ、職人的技能、そして成功の評価
Scott Ambler氏、Ross Pettit氏らがアジャイル・プロセス成熟度モデルの作成を続けている一方で、David Starr氏は組織が評価を望むであろう項目について、その方法と理由に目を向けた。機敏さ、職人的技能、そして組織的成功。彼は、職人的技能を評価することは比較的簡単だが、機敏さを適切に評価することは非常に難しい、という結論に達した。
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アジャイルへの移行を正当化するコスト
「金を見せてもらえないことには…」――アジャイル・マイグレーションの正当化コストは争点の多い問題である。アジャイル・アプローチのほうが成功しており、より迅速に価値を提供し、より良い品質の製品を製造する。だがそれをいかにして証明するか？この記事ではその測定について説明し、アジャイル・メソッド採用の正当化に寄与する結果を提示する。
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良いベロシティ
Buddha Buck氏は、最近、Extreme Programmingのメーリングリストにおいて、2週間のイテレーションを行っている7人程のチームにとって「良い」と考えられるベロシティの範囲があるかどうかを尋ねた。Buck氏は、ベロシティが8以下の場合、チームのストーリーが大きすぎるのではないかと考えた。議論の結果、この質問の答えと、質問の裏にある別の質問が得られた。
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かんばんとスクラムの比較
開発組織がアジャイルを実践する有効な手段として、かんばんには大きな関心が寄せられている。このため、多くの者が「かんばんとスクラムはどのように比較するのか？」という疑問を抱いており、Henrik Kniberg氏は、この疑問に答えようとしてきた。
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散らかった製品チームを構造化する
Cory Foy氏は、買収やちょっとした怪物への進化によって成長した既存の組織に取り組んでいる。チームメンバーは、世界中に散らばっており、場合によっては同じタイムゾーンでもない。製品のリリースには12～18ヶ月を必要とした。
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Scott Ambler氏がアジャイル・プロセス成熟度モデルを再考する
以前「Has Hell Frozen Over? An Agile Maturity Model?」を執筆したScott Ambler氏が、アジャイル・プロセス成熟度モデルと称するものを書き始めた。Scott氏のモデルに関するディスカッションでは、同一名称による別モデルを明らかにし、アジャイルの成熟度モデルの有効性に関する議論を一新してきた。
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ソフトウェア開発に適用されるリーンの「標準化」
トヨタ生産方式の構成要素の一つに、標準化という考え方がある。Kanban Developmentのリストに寄せられた最近の投稿に、トヨタ生産方式とリーン生産方式がソフトウェア プロジェクトに適用された場合、この考え方は引き継がれるのかといった質問があった。これに対し回答者たちは、ソフトウェア開発は実際には製造業でないにもかかわらず、開発に「標準化」という考え方を適用することに価値を見出した。
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アジャイル認定批判の新たな波
長い間、アジャイル認定の話題はコミュニティで何度も繰り返し議論の中心となっている。これは望ましいものなのだろうか？可能なのだろうか？茶番、詐欺なのだろうか？近頃、認定に反対の主張をする議論の波が起きているが、それは主に、そのような「アジャイル認定」を与えることを主張する新しい企業に対する反対である。
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Agile2008でのRobin Dymond氏とのインタビュー
Agile2008コンファレンスでのRobin Dymond氏とのインタビューにおいて、Robin氏はアジャイルを「次のレベル」に押し上げる方法、変わることができない組織にとって、期待できるアジャイルチームを組織できない理由などLeanの概要を示している。Robin氏は、従来の階層およびチーム構造間の不釣合いを説明している。
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理想的なイテレーション期間
アジャイルの導入でよくある質問の1つは、理想的なイテレーション期間に関したものである。チームは、たいていイテレーションの期間は1週間から2ケ月を取っている。正しいイテレーション期間を選択することが重要であり、アジャイルの導入が成功するかは、適切なイテレーション期間にかかっている。
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経営陣によるアジャイル導入へのサポートの三本柱
ひとたび自分達のチームに対してアジャイルが正当だと説明し、トレーニングにお金をかけると、経営陣の仕事は終わらない。移行を成功させるためには、経営陣が持続的なサポートをする必要がある。Esther Derby氏は少し時間を取り、この継続的なサポートの、３つの最も重要な側面であると彼女が考えていることを述べている。
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従来のソフトウェア開発の役割をスクラムに対応させる
アジャイル採用の道に乗り出した多くの組織では、従来のソフトウェア開発の役割をスクラムが定める３つの役割に対応させるという課題に取り組まなければならない。一連の見解の中で、Mike Cottmeyer氏は従来の役割を効果的にスクラムに対応させようと試みている。
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要件が二番目、では一番目は何か?
Allan Kelly sites an article from MIT's Sloan Management Review about why it is important to get a team's technical competence and ability improved before focusing on business-IT alignment. This, he claims, is one of the reasons Agile software development has been so successful. Allan's point indirectly touches on a recent community debate about successful, valuable, Agile adoption.