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  • 職場をもっと人間的にするには

    企業は職場の人間化(humanization)に対する意識を強めることで、プロフェッショナルのパフォーマンス向上を支援しようとしている。職場をより人間化するためには、作業のオフスクリプト(off-script)化、適切な作業時間の探求、弱いリーダ、多様性の受容、などの方法がある

  • 自己組織化チームにおける協調的意思決定

    自己組織化チームにおいて、メンバが持つすべてのポテンシャルを発揮する機会を与えることは、今日の企業が成功を収める上で最良の方法だ、とLorenzo Massacci氏は主張する。Agile Business Day 2019で、氏は、自らを組織化するチームが継続的かつ効率的な意思決定を可能にする方法について講演した。

  • GitLab 2020 Remote Work Reportに見るリモートワーク導入の理由

    GitHubは先頃、"2020 Remote Work Report"をリリースした。リモートワーカと雇用側の両方の視点から、リモートワークの全容が詳細に報告されている。3,000人を越える、さまざまな業界のさまざまな立場からの回答に基づいたこのレポートは、将来のリモートワークがどのようなものになるのか、その未来像を垣間見るためのものでもある。GitLabのリモート責任者であるDarren Murph氏に話を聞いた。

  • チームのメンタルヘルスをサポートするために必要なマネージャのトレーニング

    先日実施されたメンタルヘルス意識トレーニングに関する最近の文献調査によると、職場におけるメンタルヘルスへの意識と管理を向上する最善の方法について、我々はまだ、組織やマネージャに明確にアドバイスすることができていない。

  • NetObjectivesのAl Shalloway氏が語る,バリューストリーム管理における経営陣とマネージャの役割

    組織がアジャイルに移行する上で,経営陣の取るべき役割は,その文化やパフォーマンスの目標に最も適した効率的な組織のビジョンをデザインし,それについて語ることだ。また,最も効果的な組織においてマネージメントの負う責務は,バリューストリームを妨げる組織的ブロッカを取り除いて遅延コストを削減することだ。

  • テクニカルリーディングに関する一考察

    役割のバランスを見つけるために、雇用者は流動的な人事構造を採用する必要がある。技術職と管理職の道は隣り合わせでなくてはならない。心理的安全なしに、本当の効果的な成長を遂げることはできない。問題とシナリオについて話せる良きメンターは非常に貴重だ。これらは、Redgate Softwareでテクニカルリードを務めるJulia Hayward氏が示した、テクニカルリーディングに関する一考察の一部だ。

  • マネージャのいない組織管理 - セルフマネジメントの実践例

    Doug Kirkpatrick氏がAgile Peopleカンファレンスで基調講演を行い、組織内におけるセルフマネジメント(Self-Management)の採用に必要なものを深く掘り下げるワークショップを開催した。セルフマネジメントとは、機械的な階層や、他者に対する独裁的かつ一方的な命令権限を持たず、従来の管理機能を個人が自由かつ自律的に行うという組織哲学である。

  • アジャイル採用におけるマネジメントのサポート

    ビジネスの運営に関わるすべての人々にとって、ITの日々の業務への影響を理解することが不可欠になっている。上級管理職であれば、サイロやチーム全体を見渡して、システム全体のスループットに影響を与えることが可能だ。ITマネージャや役員は、チームの効率的かつ効果的な活動を、ビジネスマネージャによる積極的な関与に頼っている。マネジメントの関与は、企業全体のアジャイルにおいても重要だ。

  • Scrum Studioによるアジャイル原則の運用と組織の自立性向上

    Scrum Studioを導入し、アジャイル原則に基づいた変革アプローチを用いたことによって、オランダの年金資産運用会社は、構造的なコスト低減と反応性の向上を実現した。変革チームは、あるべき姿の特性を備えた透過的かつ反復的な変革を適応することによって、自らの主張を実践してみせた。人々が自立性を持つ文化を確立したのだ。

  • ペルソナを使ってミドルマネジメントを排除する

    ミドルマネージャ(middle manager、中間管理職)のような役割を担うペルソナは、アジャル移行を行なう場合に有用である。ミドルマネージャがいる立場を理解さえすれば、彼らから何かを得るのは難しいことではない。何を聞くか、何を聞かないかを理解して、必要なものを得るチャンスを、ペルソナが拡大してくれるのだ。

  • チーム作りのための自己選択

    ある企業で、人々を再分散させるために自己選択が行なわれた。開発者にとっては戦略的意志決定に関わり、ビジネスのニーズを理解する機会になった。自己選択をさせることで、人々に難しくて情報に基づく意志決定をする力を与え、彼らのモチベーションは向上し、意志決定の大変さが気にならなくなる、ということを学んだ。

  • 2017 Tech Leavers Studyの調査結果が発表された

    Kapor Center for Social Impactは、技術職に従事する人々が職を辞した理由に関する調査結果を公開した。今回の調査で得られた結論は主に4つ - 不公平が離職の動機である、エクスペリエンスはグループによってまったく異なる、不公平による損失は年間数十億ドルに及ぶ、そして、多様で包括的なイニシアティブが適切に実施されれば文化の改善と離職率の低減が期待できる、というものだ。

  • ソシオクラシー3.0の原則の探求

    原則は行動を導き、明示化されることにより意識が生まれ、文化の成長を促進する。7つのソシオクラシー3.0の原則は、取り巻く環境と一体となって行動し、経験から学び、複雑さにうまく対応する協働的・適応的で知的なシステムを生み出すことを望んでいる組織を支援する。

  • 特権を貸すことで多様性と包摂性を促進する

    テック産業の多様性と包摂性を促進するには草の根の動きが必要だ。誰もが特権を持っている。それを辺境にいるグループに貸すことでそれを実現できる、とAnjuan Simmons氏は言う。もし、テック産業が多様になれば皆に利益がある。特権を貸すことは価値を増やすからだ。

  • Buutzorgの新次元組織を目指すアジャイルの旅

    オランダの全国的看護師組織であるBuurtzorgでは、すべてが自己管理(self-managing)のプラクティスで運営されている。完全に自己組織化されたチームと、これら独立したチームをサポートするバックオフィス、という文化が組織全体に浸透しているのだ。ITシステムはアジャイル手法で開発され、チームによる患者への看護提供を支援している。

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