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  • 21世紀型のリーダシップ: 意向に基づくリーダシップ

    21世紀型リーダシップの3回目となる今回の記事では,シリーズの最後として,21世紀型リーダシップに関するイブニングセミナでDavid Marquet氏が行なった基調講演から,意向に基づく(intent-base)リーダシップとリーダ-リーダモデル(leader-leader model)について紹介する。

  • 社内コーチとファシリテータによるアジャイル

    Andreas Schliep氏とPeter Beck氏に,社内コーチとファシリテータが組織のアジャイル習熟度を向上させる上で持つ重要性やアジャイル導入への貢献方法,外部からコーチを導入することによるメリットとデメリット,社内コーチとファシリテータが効果的な作業のために行うべきこと,社内コーチに必要な技能を聞いた。

  • アジャイル認定書の賛否

    認定書付きのアジャイル研修のニーズを強調する人がいる。たとえばそれは志願者の選定や、アジャイルトランスフォーメーションの基礎を置くのに役立つという理由からだ。一方で、その人物の能力や技量を正確に反映していない、認定書を持っていない人の方が、持っている人よりも優れている可能性がある、といった理由で認定書に難色を示す人もいる。さて、あなたはアジャイル認定書に賛成ですか?反対ですか?

  • Jeff Sutherland氏に聞く,アジャイルのリーダシップ

    InfoQはJeff Sutherland氏にインタビューして,スクラムを導入しようとする大規模組織が抱える問題について聞いた。組織の障害に対処する能力を向上し,アジャイルリーダシップを改善するにはどうすればよいのか,アジャイルに移行しようとするチームを支援する上で,スクラムマスタには何ができるのだろうか。氏はまた,組織がスクラムを導入する上での,マネージャに対するアドバイスも語ってくれた。

  • AXELOSがPRINCE2 Agileをローンチ

    AXELOSは2015年6月,PRINCE2 Agileをローンチする。PRINCE2の明確に定義されたフレームワークを持ち,アジャイルの柔軟性と応答性を兼ね備えた,完全なプロジェクト管理ソリューションだ。

  • アジャイルのスケーリング - フレームワークと成功例

    Agile Consortium BelgiumとUNICOMはベルギーのブリュッセルで,Scaling Agile for the Enterprise 2015会議を共同開催する。InfoQはAgile ConsortiumのArie van Bennekum氏とJan de Baere氏から,Agile Consortiumが主導する活動,アジャイルをスケールする上でソフトウェア産業が直面している問題,アジャイルのスケールに成功した企業のストーリなどについて聞いた。

  • オーケストラのリハーサルを喩えにしてリーダーシップスキルを開発する

    PensatoのDominique Dejonghe氏とLuc Galoppin氏によれば、一流オーケストラのリハーサルは、マネジメントチームにとってあたらな学習源になる。InfoQは両氏にリーダーシップ開発、音楽と組織マネジメントの関連、プロジェクトやプロセスにオーボエを見つけることについて、話を聞いた。

  • アジャイル導入は組織構造から着手するべきか

    ある組織にアジャイルを採用しようとする時には,その構造を変えなくてはならない場合が少なくない。アジャイルな仕事の進め方は,新たなプラクティスをチームとマネージャに課すだけでなく,通常は文化や思想にも影響を及ぼす。これらのすべては関連しているが,同時にすべてを変えるというのは,組織にとってあまりにも大きなチャレンジかも知れない。組織構造から着手すると何が起きるのか,ここで確認してみよう。

  • 継続的学習ができる組織になる

    ソフトウエア開発は、知識集約型であり、それゆえ、組織は常に学習し続ける方法を探していると考えられている。Marcin Floryan氏は“学習する組織が必要であり、それは学習する個人から生まれる”と言う。しかし、個人の学習は難しく、さらにそれを拡大するのはもっと難しい。継続的な学習ができる組織になるにはどうすればいいのだろうか。

  • アジャイル移行における認定の価値

    アジャイル認定は,専門家としての知識を表しているのだろうか?思想的指導者たちが,それぞれの意見を述べる。

  • 継続的学習の文化を育てる

    継続的学習(Continuous learning)は,企業におけるアジャイル採用の支えとなる。継続的学習を実現し,それをサポートするためには,組織文化の変革を必要とする場合がある。 継続的学習の可能な文化を確立して育む上では,マネージャとアジャイルコーチにできることがいくつかある。

  • アジャイルをスケールするための方法を探る

    アジャイルをスケールするのはアジャイルコミュニティにとって大変なことだ。スケールするとはどういうことなのか。どのように実現するのか。フレームワークや手法はどのようなものがあるのか。Richard Dolman氏とSteve Spearman氏は異なるスケール手法を紹介するウェブサイトと比較に使えるメトリクスを公開している。

  • マネージャ向けのアジャイルトレーニングとコーチング

    何人かの著者がアジャイルをうまく導入するためのトレーニングの重要さについて説明している。チームは普通、会社がアジャイルを導入するときにトレーニングを受ける。問題は、アジャイルの導入を成功させるには、マネージャには、どの程度、どのようなトレーニングとコーチングが必要なのかということだ。

  • アジャイル採用における “マネジメント・バイ・イン” とサポート

    アジャイルの採用は,マネジメントを含む組織改革だ。その成功にはマネジメント・バイ・インが不可欠であると言われている。マネジメントによるサポートの欠如は,アジャイル移行の障害にもなりかねない,というのだ。しかしマネジメントがアジャイルをサポートする方法は,企業によってさまざまだ。

  • スプリント計画ゲーム "Rocket to Mars"

    "ほとんどのチームとそのプロダクトオーナは,より多くのストーリポイントを達成することがチームの唯一の責務だと信じています。しかしこれは,チームとプロダクトオーナの関係を完全に誤解したものだ,と私たちは考えます。" こう語るのはDamien Thouvenin氏とPierrick Revol氏だ。氏らはストーリの創出や問題の調査,技術的負債の削減,およびそれらをトレーニングするための時間的投資を題材としたスプリント計画ゲームを実施した。

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