InfoQ ホームページ 変化 に関するすべてのコンテンツ
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意向に基づくリーダーシップ
意向に基づくリーダーシップは情報を持っている人に権限と意志決定を移譲するというリーダーシップだ。能力と明晰さを持っている人に権限を渡すことは、素晴らしいことが生まれる環境を作るのと同じだ。Jenni Jepsen氏にインタビューをし、意向に基づくリーダーシップの強みと弱み、影響力と権限を与えて意志決定を広めること、力が湧くと感じる環境の作り方について話を聞いた。
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コアワークシステムによる転換行動の促進
Mike Orzen氏はLean IT Summit 2015で，コアワークシステムを利用した転換行動(transformational behavior)の促進について講演を行う。この記事では，リーンITに組織が期待するメリット，継続的改善を構築する上で新たな行動の適用と強化が不可欠な理由，IT組織にとってのコアワークシステムとワークプロセス，リーンIT移行を目指す上での誤りとそれを防ぐ方法についてのインタビューを紹介する。
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変化を起こすためにするべきこと
最大限心を砕いたとしても、合意したアクションを実行に移すことはとても難しい。実行して失敗するのではないかと恐れてしまうからだ。この問題に気づいている何人かの著者たちが、対処の仕方、変化の起こし方について話をしている。
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アジャイルでの不確実性と発見的なマインドセット
InfoQはAndrea Provaglio氏に、実行、最適化、発見のビジネスモデルについて、不確実性を使って、ビジネス価値を産むこと、価値とコストの両方を理解すること、発見のマインドセットを育てること、失敗し、そこから学ぶ勇気を持つ文化を生み出すことについて話を聞いた。
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アジャイル導入をサポートする組織的変革
世界は変わった。それゆえ、命令制御型の企業は変化し新しい組織モデルに適用しなければならない、とNiels Pflaeging氏はいう。氏が立ち上げたThe BetaCodex Networkは今の市場に合う組織の"ベータ"モデルの理解を促進するための研究とオープンイノベーションを応用する。
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Dave Gray氏に聞く - 組織変革におけるリミナルシンキングとは
変革のイニシアティブの大部分が失敗に終わるのは，人々がそれを自分たちには関係のないものだと思うからであり，その変革に影響を与えられる方法や，それによって変革をよりよいものにできることを理解していないからだ - Dave Gray氏はこう語る。リミナルシンキング(Liminal Thinking)とは，人々の信念の形成や変化の方法を理解することに着目した変革のアプローチであり，変革に影響するしきい(閾)値の設定と，それを利用するためのスキルセットを提供するものだ。
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ステップバイステップで改善するには安全さが必要
OOP 2015��ンファレンスでColin Hood氏が要求工学プロセスの定義と首尾よく反復開発を展開することの間にあるギャップについて語った。氏はステップバイステップで進めることで要求工学を改善できること、人々が一歩踏み出すには相対的な安全さが必要だという。
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Fearless Journeyゲームで遊ぶ
The Fearless JourneyゲームはDeborah Hartmann Preuss氏が設計し、Mary Lynn Manns氏とLinda Rising氏の著書Fearless Changeで取り上げたパターンに基づいて構築されている。このゲームはチームで行い、何の権威もない状態で障害に立ち向かう方法を学ぶことができる。Martin Heider氏とHolger Koschek氏はワークショップを開催し、このゲームを実施した。
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オーケストラのリハーサルを喩えにしてリーダーシップスキルを開発する
PensatoのDominique Dejonghe氏とLuc Galoppin氏によれば、一流オーケストラのリハーサルは、マネジメントチームにとってあたらな学習源になる。InfoQは両氏にリーダーシップ開発、音楽と組織マネジメントの関連、プロジェクトやプロセスにオーボエを見つけることについて、話を聞いた。
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個人のムードのチームに対する影響についてGerald Weinberg氏に聞く
InfoQはチームのムードに影響を与える要因について、調査を進めている。チームのムードはメンバ個々人のムードの統合なので、個々人のムードと、それがチームの働きにどのように影響しているのかを理解することによって、チームのムードについてより理解が高まるだろう。InfoQはGerald Weinberg氏に、個人とチームのムード、個人のムードに影響を与えること、チームのムードについて議論すること、など話を聞いた。
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アジャイル導入は組織構造から着手するべきか
ある組織にアジャイルを採用しようとする時には，その構造を変えなくてはならない場合が少なくない。アジャイルな仕事の進め方は，新たなプラクティスをチームとマネージャに課すだけでなく，通常は文化や思想にも影響を及ぼす。これらのすべては関連しているが，同時にすべてを変えるというのは，組織にとってあまりにも大きなチャレンジかも知れない。組織構造から着手すると何が起きるのか，ここで確認してみよう。
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実践のための透明性と自己統制型管理の展開
Lean Kanban France 2014カンファレンスでBjarte Bogsnes氏は，"脱予算(Beyond Budgeting)"をテーマとした基調講演を行った。プレゼンテーションの中で氏は，従来の管理方法の問題点，透明性と自己統制型管理による問題解決，予算編成より優先すべき原則とプラクティスについて語った。
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かんばん方式による変革 - ある保険会社のケーススタディ
かんばん方式は作業管理に使用されることが多いが，概念としては，組織改革の旅の道先案内として使うこともできる。今回紹介するのは，かんばん方式を利用した改革によって，可視性と予測可能性の改善と人々の積極的参加を成し遂げた，ある保険会社のケーススタディである。
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かんばん方式におけるメトリクスの適用例
メトリクス(定量的な指標）は，かんばん方式に深く組み込まれている。可視化や管理フローなどのかんばん方式のプラクティスで役割を果たすと同時に，持続可能性やサービス指向，生存性といった面からの課題解決をサポートする。Lean Kanban Central Europe 2014 ConferenceでWolfgang Wiedenroth氏は，メトリクスの持つパワーについて講演した。プレゼンテーションの中で氏は，かんばん方式におけるメトリクスの使用例をいくつも紹介している。
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カンバンのフローマネージャは変化を触媒する
企業が仕事の視覚化のためにカンバンを利用するのは、もったいないことだとMatthew Philip氏は言う。フローマネージャという役割を導入することで、チームは反省をし問題に対する解決策を見つけやすくなる。それによって企業に変化が伝播する。